人力资源管理的核心是价值链管理.docxVIP

第 PAGE \* Arabic 7 页第 PAGE \* Arabic 7 页 人力资源管理的核心是价值链管理 Harson????2013/02/07 02:15???? 　　 人力资源管理的核心是 价值链管理。这条 价值链上有三个主要环节： 　　第一个环节是“ 价值创造”； 　　第二个环节是“ 价值评价”； 　　第三个环节是“ 价值分配”。 　　一、“价值创造” 　　“价值创造”强调的是创造要素的吸纳与开发。它要求人们确定这样一种理念： 知识创新者、 企业家和 员工是 企业价值的创造者，而其中的主导要素是知识创新者和企业家，尽管他们的人数占不到 企业的20%，但他们却创造了企业80%以上的价值。因此，企业一定要注重吸纳一流 人才，同时也要注重通过开发提长员工的价值。 　　　　 　　二、“价值评价” 　　第二个环节是“价值评估”强调的是要建立科学的价值评价考核体系，这一体系包括 个性特质评价、 职业行为 能力评价和 关键业绩指标考核。 　　个性特质评价是指的是评价员工是否具备某一 职务所要求的个性特质，或者说是“主题特征”。进行个性特质评价首先要建立企业内部各种职务的 素质模型。比方说，开发 岗位要求任职者具备 创新、成就追求、重 团队 协作，善 沟通、学习等方面的个性特质；中试岗位要求任职者具备爱挑毛病，穷根问底，影响 需求高于亲和需求，影响冲动强于避免讨厌的冲动等方面的个性特质； 销售岗位要求任职者具备 主动性、敏感性；能把握 商机，对别人施加影响；能经受 挫折，不怕被拒绝；善于谈吐等个性特质。以上所说的不同 素质要求也就形成了不同职务的素质模型。在这个基础上，也就可以建立相应的测评体系，用以测定有关 员工是否具备某一职务所要求的个性特质。 　　职业行为能力评价指的是评价员工是否具备某一职务所要求的职务 行为能力，或者说是职务 胜任力。职业行为能力评价的前提是对 企业的所有职务进行横的和纵的划分以后，明确各种职务的 角色定位和 价值要求，进而制订出各种职务的行为能力 标准。比如说，有一家 大型企业 规定， 招聘 工程师的行为能力标准为：①能进行 人力资源需求调查，收集、分析有关资料，制订出人员需求方案；②能进行招聘 活动的策划、实施，熟悉有关 劳动法规和人员甄选、 面试的 流程，并能处理招聘中的突出事件；③能处理应聘人员的分流、安置工作；④能从事招聘 管理制度建设。有了这个行为 能力标准，就可以用它来衡量应聘者或拟任者是否具备相应的 职务行为能力，凡符合标准的，证明其具备这种职务行为能力，因而也具备这一职务的 任职资格；凡不符合这一标准的，则证明其不具备这种职务行为能力，因而也不具备这一职务的任职资格。 　　 关键业绩指标考核指的是考核员工的工作是否达到某一职务所要求的 关键业绩指标。对员工进行关键业绩指标考核的基础是在企业内部建立一个关键业绩指标体系，在这 个体系中，个人 目标、部门目标与 公司目标之间保持高度一致。也就是说，企业先要根据不同暑期的 战略目标和 管理重点制订出某一段时期（如某一年度）的关键业绩指标 系统。这一 指标系统的确立决不是某个 领导人拍脑袋想出来的，而是经过对 企业成功的关键要素及重点业务进行分析、研究后确定关键业绩指标的 项目，进而确定这些项目的测量标准。比方说，某公司经过研讨后，认为该企业成功的关键要素为：人员与 文化、 技术领先、制造优秀、 顾客服务、 市场优势、 利润增长等6个方面，接着他们找出这些要素所体现的重点业务，如，技术领先体现 在产品品种、推向市场速度等重点业务；市场优势体现在 市场份额、 营销网络等重点业务，这些重点业务也就成为企业关键业绩指标的项目。在这个基础上，也就可以确定这些项目的测量 标准。接着，要把企业的关键业绩指标 分解到各个部门和 单位，最后分解到每个 员工，要使不同功能领域的员工相互合作，把力量集中在争取企业的共同成果上。 　　三、“ 价值分配” 　　“价值分配”的内容不仅包括 工资、 奖金、 红利、 股权，还包括 职权、 信息、机会、学习等，其中最重要的是企业 薪酬体系的设计。 　　 薪酬设计首先要根据 人力资源市场的 价格和企业所处的发展阶段确定企业的 总体 工资水平。一般而言，处于高速成长阶段采取领先型，处于成熟阶段采取追中型，处于 收缩阶段采取落后型。至于工资的波动， 核心人才的工资