ERP责任会计成本流管理.pptxVIP

ERP责任会计 -成本流管理 量化责任 根据部门和成本流的不同性质，区别考核方法 分解经营成果 用看不见的手指挥整个企业 可灵活使用的内部调节手段 主旨 手段 正文 特殊问题解释 8000 8000-A KLM公司 市场平台 8000-A1 销售部 8000-A101 北京平台 8000-32744 赵东 8000-47743 钱方 8000-A102 上海平台 8000-59485 孙通 8000-95645 李信 8000-…... 8000-…... 8000-A1... 8000-A1010 北京公共 8000-A1020 上海公共 8000-A2 8000-A3 市场部 8000-A4 客户服务部 其他销售 成本中心结构(一) 图一：成本中心 8000-C 物流平台 8000-C1 采购部 8000-C2 物资管理部 8000-C2001 生产基地仓库 8000-C2002 北京配送仓库 8000-C2000 物资部公共 8000-C2... 8000-B 生产平台 8000-B1 生产部 一 8000-B1-01 生产中心 8000-B1-02 管理费用中心 8000-B2 生产部 二 8000-D 研发平台 8000-D1 研究所二 8000-D2 研究所 一 成本中心结构(二) 8000-B1-03 OEM销售中心 图一：成本中心 8000-E 支撑平台 8000-E01 董事长办公室 8000-E02 总裁办公室 8000-E03 内部审计部 8000-E04 人力资源部 8000-E05 财务部 8000-E06 战略规划部 8000-E07 信息技术部 8000-E08 投资管理部 8000-E09 技术质量部 8000-E10 股份党总支 8000-X 待分配差异 成本中心结构(三) 图一：成本中心 产品库存 生产 材料库存 采购 图二：直接成本流 上游只将标准成本或费用传递到下游 主要规则 相对独立的考核 从而实现 采购部 生产平台 研发平台 支撑平台 间接费用 存在间接费用的部门 下游不存在间接费用 间接费用用计划考核 主要规则 不分摊到其他部门 上游 以标准成本和差异分析为主 内部利润和补贴作为调节手段 下游 以利润考核为主 以计划控制为主 直接成本流 间接成本流 以计划控制为辅 研发和支撑 以计划控制为主 间接成本流 考核 销售平台 以标准成本和差异分析为主 物流中间环节 图三 考核规则 主营业务收入 主营业务成本 实际毛利 2,500 (2,470) 100% (98.8%) 30 1.2% 毛利报告 旧 为什么? 为什么? 为什么? 单位:百万元 图四 传统毛利报告 主营业务收入 2,500 100% 毛利报告 新 单位:百万元 生产备料区 8000-B-01 生产中心 1）生产定单差异 图六 生产定单差异 生产定单差异 普通定单 返工定单 试生产定单 材料量差 作业量差 批量差异 元器件 芯片 印制 电路板 贴片 安装 生产差异 计划差异 明细和责任 图七 定单差异的明细和责任 8000-B-01生产中心 2)产能差异 3)生产中心投入差异 图八 产能差异和生产中心投入差异 固定的生产资源有没有充分利用？ 产能差异是什么 图九 产能差异是什么 产能差异 贴片 安装 包装 配件 折旧 人工 能源 产能差异明细 图十 产能差异明细 投入差异=实际成本-目标成本 投入差异=实际成本-计划成本 × 车间成本是否合理？ 投入差异是什么 图十一 投入差异是什么 投入差异 贴片 安装 包装 配件 折旧 人工 能源 投入差异明细 图十二 投入差异明细 开工率=实际作业量/计划作业量 产能差异=计划固定成本*(1-开工率) 分离产能差异和投入差异 图十三 分离产能差异和投入差异 4）生产中心材料量差 图十四 生产中心材料量差 采购定单 5）材料价差 采购定单 图十五 材料价差 产品库存 生产 材料库存 采购 8000-X 待分配差异中心 8000-B-01 生产中心 差异 差异 上游的差异 图十六 上游的差异 产能差异 采购部： 20% 销售部： 55% 生产计划： 15% 生产执行： 10% 总计： 100% 差异分配 生产定单差异 推荐的处理方法 图十七 差异分配-推荐的处理方法 上游 以标准成本和差异分析为主 内部利润和补贴作为调节手段 下游 以利润考核为主 以计划控制为主 成本 间接费用 以计划控制为辅 研发和支撑 以计划控制为主 间接费用 考核 销售平台 以标准成本和差异分析为主 物流中间环节 8000-B-02 生产部管理中心 实际 计划 差异 工资 XXX XXX XX 交际应酬费 XXX XX