财务会计与全面预算管理知识分析.pptxVIP

第七章 全面预算主要内容 全面预算概述　在企业管理中的地位与作用 全面预算的内容 全面预算的组织管理全面预算的编制 全面预算的编制方法 全面预算编制例解预算控制的方法 预算控制的几种类型 预算控制新发展引导案例杭州钢铁集团从1996年引进全面预算管理体制，以更好的配置经济资源，提高企业的核心竞争力，增强企业的持续发展能力。公司董事会提出了“以全面预算为龙头，以学邯钢为载体，以经济责任制为手段，以班组经济核算为基础”的企业管理方略。公司预算委员会对两者相结合的具体方式进行了规范，自1997年开始实施并在以后的实践中不断充实与完善。为确保预算的权威性及整体实施，杭钢建立了预算管理委员会，由集团主要领导及各专业主管部门领导组成，下设办公室。预算管理委员会由董事会领导，成员由董事会任命；集团下属各二级单位根据公司的有关规定设立相应的组织结构，由公司赋予相应的权限和职责，以确保公司整体目标与局部目标的协调统一，有效地组织和实施预算控制。预算的最终审批权属于董事会。批准后的预算方案由预算委员会负责组织实施。预算按自上而下、自下而上的过程编制，按谁花钱、谁预算，谁控制、谁负责的原则逐级编制上报。预算指标分两步分解落实：第一步，由公司预算委员会办公室将经董事会批准的预算目标分解落实到各业务主管部门（或预算责任中心），再由各业务主管部门将指标分解落实到各预算责任中心；第二步，由各业务主管部门（或预算责任中心）把公司下达的预算责任指标结合本单位的实际情况进行细分，进一步分解落实到各职能科室、车间、班组或个人。 这样，在公司内部形成了“厂部---职能科室---车间---班组（或个人）”的指标分解体系，同时建立了“个人保班组，班组保车间，车间保厂部，厂部保公司”的自下而上的逐级的指标责任保证体系。 同时，对实施经济责任制的单位强调以目标管理为主。如对生产性（成本）责任中心实施目标成本管理，采用责任会计作为主要控制手段，其中成本管理的指标又与全面预算损益表中的销售成本相对应。 由于预算与经济责任制实行了有机结合，因而在考核办法上也实行了结合，经济责任制实际执行的结果已完全反映了预算指标的完成情况，所以对经济责任制的考核实质上就是对预算的考核。再者，杭钢围绕现金流量这一核心，实行资金的集中控制，即在资金管理对象上，将传统的以模拟货币控制为主体的内部银行管理体系转变为以现金流量控制为主体的资金结算中心。杭钢资金结算中心建立几年来，通过合理安排使用资金，强化了以现金流量为核心的资金集中管理模式。首先，由全面预算确定现金流量年度控制总额，通过指标分解确定各责任中心的现金流量，实行年度总额控制；其次，根据公司生产经营的实际情况，进行月度现金流量的总体平衡，核定各责任中心月度总额控制指标；最后，将各责任中心的现金流量月度控制指标通过资金结算中心实行按日控制，对超过月度控制目标的一律停止对外支付（除影响公司产品质量、环保或生产经营而急需的技术改造等情况外）。从而强化了公司资金的调控能力，有效地提高了资金的使用效果。 一、全面预算的概述 1、概念： 全面预算是对未来一定期间企业全部资源取得和运用的具体计划，是经营目标、经营决策的货币数量说明。 全面预算是指在预测与决策的基础上，按照企业既定的经营目标和程序，规划与反映企业未来的销售、生产、成本、现金收支等各方面活动，旨在对企业特定计划期内全部生产经营活动有效地进行具体组织与协调。 预算编制预算控制预算分析2、环节：资源配置过程控制结果分析3、职能：优势劣势机会威胁公司战略公司计划预算编制预算控制预算分析资源配置过程控制结果管理预算过程及其功能图示经营预算财务预算4、全面预算体系构成可参见教材P195图销售预算生产预算期末产成品存货成本预算直接人工预算直接材料预算制造费用预算预计损益表销售和管理费用预算预计资产负债表现金收支预算专项预算经营预算 描述收入、生产成本和企业管理成本的预算包括： 销售预算： 生产预算：直接材料预算 直接人工预算 制造费用预算 期末产成品存货成本预算 销售及管理费用预算：包括：财务预算 描述现金流量和财务状况的预算 （在经营预算之后，以经营预算为依据）现金收支预算预计损益表预计资产负债表5、全面预算编制的组织管理 预期性 全面性：全方位、全过程、全员参与 目标性 指令性6、全面预算编制的组织管理 预算管理委员会 预算专职部门 全面预算编制的程序参见教材P192-194 二、全面预算主要包括三个组成部分： （与体系联系）（一）生产经营预算（业务预算） 是指为供、产、销及管理活动所编制 的，与企业日常业务直接相关的预算。（二）专门决策预算 是指企业为那些在预算期内不经常发生 的、一次性业务活动所编制的预算 （三）财务预算 财务预算主要反映企业预算期现金收支、 经营成果和财务状况的各项预算 参