TOC生产管理技术培训.pptxVIP

有效产出提高30%-50%； 产品准交率达到99%； 前置期时间缩短到原来50% 生产在制品减少到原来50%;赚钱;冲突背后的假设;;从竞争说起： 企业的目标： 赚钱 超越对手 直接竞争对手：打败他 潜在竞争对手：瞄准他 ;超越竞争对手;一、从成本说起： ;成本＝原材料＋人工＋运营费用＋税;二、从效率说起：局部效率观 ;真的吗？真的真的吗？ 自己问自己五遍;课程收获;工厂管理的现状;;工厂管理的现状;;第一部分：认识TOC;;TOC的直观表达法 ;TOC理论知识框架 ;;;;二十一世纪卓越管理的向导;净利(NP) ;利润最大化（NP）;;;;二、有效产出会计理念 1、生产中的库存和现场的在制品不是资产而是负债 2、企业真正的利润是卖给客户的产品并收回来的钱产生的利润 3、工厂中真正产生利润的是瓶颈工序生产出来的产品 4、机会成本：CCR工序损失的机会成本远大于成本会计的显示 5、设备利用率指标：CCR工序的设备利用率最大化 ;三、瓶颈工序损失或者中断带来的经济影响——现金流检验 CCR工序的任何损失所带来的真正影响会大大超出成本会计的统计结果，理解这一点 的最好办法是检查现金流。假设产品的售价是110，人工成本、原材料成本和制造成本 如下表： ;瓶颈工序损失或者中断带来的经济影响 CCR工序返工的现金流成本，如下表：; （1）有效产出：T＝Throughput （2）投资（固定资产、原材料、库存） I ＝Inventory （3）作业费用 OE ＝Operating Expense ; NP = T - I - OE ;企业目标和衡量标准;;;;TOC的有效产出观——整体观 1、TOC的有效产出决定于工厂生产系统中的瓶颈工序 2、瓶颈损失一小时等于整个系统损失一小时 3、非瓶颈节省一小时对整体产出没有任何贡献 4、过去、现在、未来全世界都是用成本会计方式做账 5、作为企业管理层，必须用有效产出会计作为管理会计模式 ;利润最大化（NP）;二十一世纪卓越管理的向导;;;企业家的抱怨;;;;是我 们的企业面临越来越 复杂的经营环境 ? ;“所有改善都 是系统改变的结果 ….然而，并非所有改变对系统总体而言都是一种改善….” ;两种改善方式;;;二十??世纪卓越管理的向导;从管理方式说起： 1、对于特定的企业，管理方式只有合适的，没有最好的 2、有效产出提高50%，只是我们的经验以及案例数据，对于 特定的企业，需要进过实地的现场调研才能得出具体的数据 3、警惕企业中的定势思维方式，这种思维给企业带来危害性 不亚于市场的恶性竞争 4、警惕企业中的人情化管理，人情化不等于是人性化，中国的企业 管理在目前阶段只有用两条腿走路：流程、领导，缺一不可 5、找到系统固有简单性，从点撬动面，不要指望全面铺开改善 6、没有人拒绝改变，只不过是没有看到改变后的效果;第一节 TOC的聚焦五步骤（F5） ——如何实现有效产出提升50%;; 第一步：确认系统的限制(Drum) （识别约束） ;第二步：决定挖尽系统的限制(Buffer)（开发约束）