一汽大众管理流程.pptxVIP

一汽大众管理流程 通过业务流程再造建立独特的竞争优势 今天讨论的议题 什么是业务流程再造　　　业务流程再造概述 如何在业务流程再造中获得成功　　肯独特的“微流程”方法和案例 电子商务将可以如何从根本上影响汽车行业的业务流程再造　　影响和机遇 人体 什么是核心流程 公司 组织架构　　骨　　架构 管理流程　连接所有骨使整 个人体结构协调工作的神经 系统 战略规划 预算 人力资源规划 核心流程　在一定骨之间发 挥重要功能的肌肉 产品开发 产生订单 订单履行 支持功能 核心流程的特点 一系列向客户递交价值的 “自始至终”的决策　信息 材料　资金流和活动 贯穿各职能部门 决定公司的战略性竞争优势 “业务流程再造（BPR）”重新设计工作流程及所有影响业绩的驱动因素 　　流程 流程流 技能 结构 衡量标准 角色 公司标准 系统 业务流程再造并不意味着裁员　BPR旨在通过缩短流程时间　提高质量和降低成本　　大幅度地改进业绩 通过从根本上改进 竞争实力　新的业 务流程会带来更高 的销售收入　创造 更多的价值 时间如， 订贷到送货时间 供应到货时间 上市供应时间 质量如， 重复工作 客户回报 服务质量 成本如， 人事　资本和非产品的相关材料成本 保修成本 BPR与传统的业绩提高方式有本质不同 对所有分析单位采用 “平均”的目标 3.流程改革的个人承 诺 传统方式 BPR方式　 BPR的方法已得到大 量成功范例的验证 1.BPR的关键原则　流程而不是职能的最佳化 从职能主设计…　　　　　　…到流程设计 BPR影响深远 的改革方案 流程导向 完全负责有关各方面的界面 确保公司内外无缺陷的客户引导 消除影响组织架构的障碍 四种流程类型 产品开发 整合开发流程 　订单获得 订单履行 基础建设 更多“独立”的流程如 四种流程 功能 小组（如座驾） 　监控 　　销售 　　　销售支援 规划/市场 营销 “software processes” SCM 　　“硬件流程”（装配　制造） 设施 管理 　人事 　行政 产品开发　　一体化的流程加上职能小组 一体化的流程 职能小组 系 列 开 发 非 常 详 细 的 规 划 　详 　细 　的 　规 　格 一 般 性 规 格 产 品 和 产 量 规 划 一体化的流程是一切开 发子流程的基础 Project management 设计新的流程 挑战自我制造－ 采购之间的取舍 建立新 的系统 通过不同职能间 的相互学习　 降低材料成本 汽车行业举例 汽车行业举例 订单处理“软件”和“硬件”流程 　　 “软件”流程 订单和生产管理 供应链管理 系统的设计 实施拉动逻辑 制定生产中的 “拉动原则” 稳定生产前的时间 安排（“时间框架”） 设计“拉动取向” 的供应链管理 根据新的生产供 应链管理 原则设计工厂 采用简化的 生产方法 流程的优化　四个杠杆因素 BPR并不只是优 化单个流程而是 整个流程 优化流程中各步之间的合作　如 维护工作的集中化/分散化 重新分配客户定价流程中的责任 组建跨职能的质量管理小组 使流程的成功更明显　如 编写预生产时间表的衡量标准目录 重新定义生产流程中的过程时间偏差 改变流程设计　如 取消不增加价值的步骤 避免绕圈子 排除瓶颈 改变流程通过量　如 减少产量规划的频率 取消某些工作（如汇报文件制作….） 重新定义产品开发中的核心能力 自己制造/外购设备管理 创造新的服务性业务 2.BPR的焦点　　　流程改革家（PE） 董事会 执行委员会 流程改革家 项目小组 项目 成员 经理/一线员工 提出业务计划和准备 实施所需的文件决策 支持 技术 资源 支持 培训 方法 指导 决定跨流 程议题 概念和实施承诺的讨论 3.以具体承诺代替平均的目标 车身制造范例 传统方式 平均目标（“观点障碍”） BPR方式 针对具体承诺的三个衡量尺度 时间　制造时间下降30% 质量 上漆一次成功率提高15个百分点 成本或收入 成本下降25% 分析 单元 目标 1　2　3　4　...　 成本 －40% 成本 －40% 成本 －40% 成本 －40% 成本 －40% 来自核心小组和董事会 的压力和当以成本衡量的尺度 约束了创造力和创新精神 4.根本性地重新设计　而不是最佳化的增加 流程 工作 BPR方式 传统方式 旧流程　　　　新流程 旧流程　　　　　　　“无浪费流程” 新流程　　　　　　　　　 流程 工作 陈旧流程最佳化的增加（如以 纠正每个流程阶段中的错误） 寻求一个全新的概念　 能包括许多－可能是全部－流程阶段 现有流程的改进 引导一个“无学杂费流程” （核心成本和时间）而开创更好的新流程 重新设计　　核心流程的引导 汽车行业举例 人员 传统系统 供货商 最终组合 汽车生产程序中无浪费　无弯路　无改变（形成“一串珠子”） 现