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— PAGE \* Arabic 1 — (客户管理)中国移动集团客户营销体系 （客户管理）中国移动集团客户营销体系  中国移动集团客户营销体系  从移动通信市场运营经验探索的意义上解析小灵通，它对中国电信的意义就绝不仅仅限于于“3G’之前找到壹个新增点，解决中国电信收入增长率的问题。中国电信的运营者，也提前意识到小灵通的战略意义，因此，于壹些小灵通发展较早的电信公司，于完成“用户规模积累”阶段后，开始于小灵通客户群的服务体系等方面进行尝试：例如成均电信，于小灵通用户规模达到130万户后，成立了专门的小灵通客户部，负责用户尤其是高端用户的服务和保有；浙江电信则全省统壹于10000号建立专门的小灵通班组。  从这些刚刚开始进行的探索中，中国电信已经感受到对移动客户尤其是高值移动客户关注的重要性。以成均电信为例，2005年，实行客户经理负责的近8万小灵通高端客户，全年流失率仅为2％，大大低于小灵通客户平均30％的流失率水平。  中国电信和其从头开始探索移动客户群的服务之路，不如“站于领先者的肩上”，研究壹下中国移动于客户服务尤其是高值客户服务方面的发展历程，作为中国电信思考的参照。  基于这壹初衷，我们于收集大量关联资料的基础上，对中国移动集团客户体系近年来的发展历程及思路进行了梳理，且提出了结合中国电信调整和改善市场营销体系的建议。  中国移动集团客户体系的发展沿革及简介  2000年，中国移动从中国电信剥离后，这壹批当初的电信人很快意识到移动客户群的运营和服务和固定客户群有着迥然不同的特征，其中最明显的区别于于移动客户强烈的个人性。我们能够见到，  中国移动早期正是针对移动客户个人性的特点，对不同客户群进行分级服务，且大力打造俩大服务品牌：针对普通客户服务的1860品牌和针对高端客户的全球通VIP服务品牌。  可是，值得重视的是，从2002年以后，中国移动开始低调但快速地把客户服务体系的重心转向另壹方面：集团客户。和中国电信的大客户体系相比，移动的集团客户体系能够说是后来者，而且由于移动客户的个人性，集团体系的建设面临许多的困难。为此，中国移动不得不借用电力系统“网格化”管理的方面，通过网格化管理，逐步收集和建立集团客户档案。经过四年的努力，中国移动的集团客户的覆盖率已经达到近30％，集团客户对于高值用户群的稳定、移动数据及增值业务的推广、行业应用等方面，已经具有相当的战略地位。中国移动是如何于短短四年内建立和健全这壹体系的?我们首先简单回顾移动集团客户体系的发展历程。  2002年是中国移动集团客户体系建设的试点推广年。这壹年移动主要于以下方面进行了初步的探索：成立项目组、产品模块化、典型项目推广、建立工作流程。  2003年是移动集团客户体系建设的全面促进年。他们明确提出“集团客户工作不能再是业余爱好，要打正规战役。”这壹年他们于集团客户体系建设方面的主要进展是：建立工作体系、健全客户资料、建设平台支撑系统、大力推广标准化应用产品、创新商务模式、建立营销渠道。为此，各级移动主要开展了四项工程：摸底工程，主要是地毯式清查，健全数据；圈地工程，以四川移动为例，他们要求当年  必须建立22900家集团客户；耕地工程，纵向推进行业，提供信息化解决方案；精品工程，为公司及客户创造价值的示范性项目。  2004年～2005年是移动集团客户体系建设的深度开发年。各级移动公司更加关注深入建设多种模式的营销渠道，以整体解决方案的推广实现市场的深度开发。  2006年，中国移动将推出新的集团客户业务品牌“动力群英”，以此进壹步扩大重点集团产品推广和集团营销服务渠道，同时将着力于建立整合BOSS、集团客户系统资源对集团业务拓展、客户经理强有力的支撑系统，切实有效地重点行业应用推广，客户经理营销服务能力持续提升，从而实现集团客户营销上壹台阶。于具体的工作方面，移动公司明确提高将进壹步加强集团客户管理，全面实施集团网格化管理，建立健全集团客户信息资料。要求上半年完成网格内AD类集团95％的建档率，c类客户80％的建档率，集团成员的真实率达到100％。同时于客户经理的工作重心上，强调以集团销售为重心，而不是以售卡为工作重点，以集团客户的稳定、发展、集团话音收入、集团客户捆绑为主要考核指标。同时将拓展集团业务、集团产品、集团服务宣传渠道，提高客户对集团产品的使用串和知晓率。其次仍将实施重点行业集团解决方案，实现行业运用和客户捆绑的有机统壹。  我们从上述回顾中能够见到，中国移动集团客户体系经过四年的稳步推进和建设，已经形成非常完整的体系。其中：集团、省、市、县四级集团客户组织体系建立，形成了垂直壹体化的纵向体系；集团客户