效益从预算管理开始.docxVIP

最新 精品 Word 欢迎下载 可修改 在华乐集团，预算一经确定就成为公司的“宪法”，从董事长到普通员工都要严格执行。没有预算的费用不能花，没有预算的项目不允许发生。 效益 从预算管理开始 山东华乐实业集团公司是一家以棉纺织业为主的集团股份制企业，曾荣获“全国首批500家管理创新示范企业”。 山东华乐实业集团公司组建企业集团以后，推行了“以利润目标为导向的企业预算管理”（以下简称“目标预算管理”）。 “目标预算管理”就是对可能发生的问题进行事前防范，并以此为基础建立起激励、约束机制。这一方法以目标利润为出发点，并把它作为企业的经营纲领，将企业一定期限内为实现目标利润所需要的各种资源以货币或数量的预算形式表示出来，形成企业及各部门的综合行动计划。 华乐集团自1997年推行“目标预算管理”以来，收到了非常明显的效果：充分调动了员工的工作积极性，目标利润及其分解形成的各项预算指标使“人人肩上有指标，项项指标连收入”，员工年收入少的只有几千元，多的达20多万元，强化了企业的控制力度，通过预算的编制、执行与考评形成了全员、全过程的管理控制；提高了企业领导者的管理效率，使公司领导层摆脱了日常琐碎的管理工作，由直接管理变为间接管理。 通过预算的充分授权，总经理每月必做的工作只有三件，一是审阅预算执行情况的反馈报告；二是对预算发生的差异进行处理；三是对预算执行效果进行评价、分析。 “目标预算管理”推行以后产生了巨大的经济效益，企业销售收入、利润连年持续递增，在前几年我国棉纺行业举步为艰的困境下，华乐集团保持了稳步的增长，产品成本、费用每年降低幅度在8%左右。 那么，山东华乐实业集团公司是如何推行“目标预算管理”的呢？ 建立层层把关、分工负责的组织机构 华乐集团在推行“目标预算管理”的过程中，首先花大力气建立起了实施这一方法的组织机构。组织机构由预算管理委员会、预算部、各级预算责任中心、专业委员会组成。 预算管理委员会居于领导核心地位，公司总经理担任委员会的主任，公司各部门主管均为委员会的委员。其主要职责是组织专家和公司有关部门对目标利润进行预测；审议、确定目标利润，提出预算编制的方针和程序；审查各部门编制的预算草案及整体预算方案，提出改善建议；在预算编制执行过程中协调各部门间的关系；将经过审查的预算提交董事会，经董事会讨论通过后向公司下达正式预算文件。预算管理委员会主持召开的预算会议是公司部门主管参加预算目标的确定、对预算进行调整的主要形式。 公司预算部作为专门办事机构负责处理与预算相关的日常事务，负责在总预算确定、通过之前对公司各部门提供的分预算草案进行必要的审查、协调与平衡，使总预算与分预算达成一致。 形成公司预算责任网络，该网络由投资中心，利润中心，成本、费用中心组成。集团公司为投资中心，拥有长期投资决策权和经营决策权，能够控制成本、收入、利润和子公司资产的占用，负责公司投资预算、资本预算的制定与实施，对利润与投资系负责，对目标资产报酬率负责，对公司总目标利润承担责任；集团下属各子公司具有自主经营权，能独立进行资源的筹措、使用和销售，如棉纺织公司、热电公司、制线公司均有生产；销售、采购职能，直接销售产品，对收入、成本及分担的目标利润承担责任，为利润中心；集团所属的职能部门、各于公司所属的车间用相应的成本、费用完成规定任务，为成本、费用中心。公司成本、费用中心为子公司所属车间、工段、班组及集团公司所属的总务部、财务部、人力资源部、供应部等职能部门，责任人对成本、费用的发生进行控制，但不能控制收入与投资，因此成本、费用中心对预算成本负责． 公司改善提案委员会及物价管理委员会负责研究、实施员工在管理方面的改善性建议，制定物资采购和产品价格政策，委员会主任均由公司总经理兼任。 制定既有挑战性，又有可行性的利润目标 目标利润是贯穿整个预算体系的主线，主要通过量本利分析和标杆瞄准，再结合相关指标进行综合测算来确定。 1．量本利分析。在量本利分析中，公司主要利用产品销售量、销售收入、固定成本，变动成本与利润之间的变动规律对目标利润进行预测。公司针对市场行情、自身的经营状况及历年销售业绩(特别是近三年的产品销售收入)，分析研究产品的市场容量、价格走势、市场占有率、原材料价格状况及竞争对手的产品质量、价格、规格、技术研发、市场占有率情况，对产品的销售量和销售收入做出预测，然后分析、确定企业的固定成本、变动成本、贡献毛利率，以此为依据预测目标利润，得出测算利润值 1. 其公式为 预测利润1 ＝ 预计产品销售收入 ×（1－预计变动成本率）－预计固定成本总额 ＝ 预计产品销售量 ×（销售单价－预计单位变动成本）－预计固定成本总额 其中：变动成本率 ＝（变动成本总额 ? 销售收入总额）× 100％ ＝（单位变动成本 ? 单价）×