6大技能做好部门经理课程.pptx

6大技能做好部门经理;;大 纲;第一讲 如何实现双赢的KPI绩效管理;3、绩效管理发展的演进;;5、为什么企业绩效管理推行不成功;外部环境 内部条件; 7、考核内容通常分为三类;8、企业通常考核类别的权重; 9、举例：行为等级量化法员工【积极性】的考评;10、可量化指标的KPI ;11、 KPI绩效考核表;12、设计、提取KPI指标的六大方法;13、BSC平衡计分卡的指标;指标 分类;方法二： 战略目标的分解;方法三：从岗位职责中提取;方法四：利用客户流程关系图分析; 方法五：标杆基??法; 方法六：驱动战略的KPI设计法 从职能驱动 从流程驱动 ;14、指标属性的五个方面;15、案例：司机考评指标表;分别以下面三个方面说明： 考核类别的权重： 考核项目的权重： 各部门考核结果的加权： 方法1：领导加权 方法2：困难系数、努力系数、强度系数 ;17、如何做到考核结果排序的科学与公平;18、关于KPI目标设定的三种方式; 关于绩效面谈的技巧 ;19、考核的类型和周期;20、绩效面谈常见的八大问题;21、绩效面谈的基本要求;22、绩效面谈的准备工作; 23、绩效面谈的目标;苛严误差;25、自我中心效应;26、优先和近期效应;第二讲  如何分析与解决问题;1、什么是问题;2、问题的层级 ;3、区分【现象】与【问题】;4、思考的空间;领导人的思维比较;5、思考问题的盲点;6、思维问题;7、束缚我们思维的三个方面;8、分析解决问题的思维工具;9、举例：WHY－WHY分析法;10、WHY-WHY分析法案例; 11、WHY－WHY分析法的使用注意事项;12、分析问题的方法工具二：金字塔分析法;;14、分析问题的方法工具三：鱼骨图分析法;15、特性要因图的运用;16、分析问题的方法工具四：奖惩因子分析法;17、奖惩分析法案例—移动通信;18、奖惩因子分析法;19、思考题：分析问题的四种方式研讨;1）头脑风暴法演进（一）----名义群体法 2）头脑风暴法演进（二）----逆向思维法 3）头脑风暴法演进（三）---循环思维法;21、评估对策的方法;22、【人】的问题的四种发生类型;23、案例分析《想辞职的邓勇》;24、人的问题分析与处理方法;25、如何将工作计划和对策落实;第三讲 授权的6大步骤与控制的5大手段;1、授权的意义;2、授权的5项原则 ;3、授权的类型; 4、没授权的原因与对策;5、何种工作可授权;6、授权的层次;7、授权的步骤;8、反授权与应对措施;1.工作中如何避免部属反授权？ 2.工作中什么情况下可以越级授权？ 3.工作中如何养成授权的习惯？;10、控制的意义;11、思考题;12、控制的方法;13、5种控制的运用时机研习; 14、控制的工具;15、控制的三个时机分析;16、思考题;第四讲 高效沟通的PAC策略;1、沟通过程模式;2、沟通的四个基本事项; 3、上下级之间的贯彻力度; 4、如何跟领导汇报工作;5、沟通策略的分析运用; 6、P--教导概念的说话特征;7、A--思考概念的说话特征;8、C--求知概念的说话特征;9、案例：;10、PAC对话分析;11、PAC对话; 12、思考题：该怎么跟上司说;13、PAC心理分析参考答案;14、视频里的对话，用PAC分析;15、练习与角色扮演; 16、PAC心理分析;第五讲  激励好部属的12大技巧;1、激励原理; 1、责任系统（员工要知道他们需要干什么） 2、业绩数据系统（好的行为是什么） 3、反馈系统（他们干得怎么样） 4、认可系统（他们能从好的业绩中得到什么）;1.员工可以很容易地直接激励，他就去工作了？ 2.给下属增加工作量下属就会认为工作有挑战性？ 3.个别老员工根本就无法激励？ 4.金钱最能激励人的工作积极性？ 5.向下属公开公司的业绩，可以使他们受到激励？ 6.让下属参与公司的决策，可以激励下属？ 7.通常物资激励优于精神激励，公开激励优于私下 激励？ 8.竞争可以激励人心？ ;;Maslow 理论在管理上的运用;5、双因素理论;6、期望理论;7、公平理论;8、强化理论;归因方式对情感反应的影响;10、激励体系;11、激励形式——精神激励;12、赞美与责备并用法; 13、六种错误的激励方式;目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则 正激励与负激励相结合原则 按需激励原则 民主公正原则;第六讲 培育部属的10大策略与辅导员工的8大技巧;1、培育部属的重要性;1、新员工培育 入职之后参观公司、车间、岗位，了解员工就业意向 分配岗位之前做个工作意向调研，城市来的和农村来的员工