与管理人员交流.pptx

机密提高集团化管理水平，促进辰能集团事业全面发展--与辰能集团管理人员交流--2003年8月今日议题企业现状分析集团公司管理模式案例分析集团化管理的实施今日议题企业现状问卷调查问题总结新华信项目组第一阶段访谈及调查问卷说明 项目组共访谈公司员工41人，其中电力开发公司高层领导7人，中层领导8人，业务骨干10人，下属成员公司高层领导7人，业务骨干9人。 发放《企业内部管理分析问卷》 份，回收调查问卷47份，其中有效问卷40份。包括电力开发公司领导和各部门员工以及部分下属公司中层以上员工。 相当比重员工认为主营领域缺乏明确的竞争战略超过6成的员工认为开发公司与政府的关系较好，但需要加以合理利用超过一半的员工认为集团公司对子公司的日常经营管理还不到位，具体表现为集团公司缺乏统一的通道和相应制度对子公司进行统一管理超过半数员工认为公司没有明确的跨部门流程50%的公司员工认为对子公司的管理没有给予规范的管理流程超过半数的员工认为公司缺乏良好的双向沟通系统46%的员工认为公司缺乏好的奖惩制度接近55%的员工认为公司缺乏良好的工资激励制度超过半数的员工认为母子公司之间存在资本运营交叉业务设置的不合理接近60%员工认为公司财务管理制度与重点明确合理超过8成的员工认为公司应大力加强财务监督和审计职能员工其他建议和意见缺乏清晰的核心企业文化——大多数员工认为公司的企业文化模糊或是根本没有清晰的核心企业文化，造成公司员工缺乏向心力、使命感等各种现象。公司缺乏有效的制度管理体系——开发公司内部，开发公司和下属公司之间缺乏统一有效的制度管理体系。公司战略实施工作尚未进入操作阶段——在公司战略一经确定的前提下应将重心转入战略实施阶段。各工作的重点也应该围绕战略展开。部门职能交叉较多——开发公司部分部门间有职能交叉现象，各部门的职能范围界定模糊，有重复工作的情况。部门内部各岗位的工作分工不合理——各部门间，部门内部不同岗位的工作量大小不一，造成有的员工工作繁忙，而有的岗位则经常捂时刻作的现象。 开发公司对子公司的管理方式——开发公司对子公司的管理应在《公司法》规定的范围内进行统一的归口管理，尽量减少不必要的中间环节。今日议题企业现状问卷调查问题总结通过41人次访谈、47人次的问卷调查，新华信项目组对开发公司原有组织结构进行了初步分析和诊断，找出了开发公司在组织方面存在的六大问题：一、管理“瓶颈”问题随着多元化的发展越来越凸现 公司投资多个行业，行业跨度增大，决策量和决策难度加大； 辅助决策和业务管理平台依旧，后台支撑力没有得到及时加强； 部门之间、行业板块之间的协同效率经常出现“间歇性”障碍。二、法人治理结构不够规范 母子公司管理模式不够明确； 集分权关系界定不清； 各治理层级之间的责、权、利关系欠规范。三、组织运营效率不高 集团的有些职能部门设置不够科学、合理； 职能部门的职能设置存在错位、虚化、不规范现象； 企业内部的交易成本过高。辰能集团在组织方面存在的六大问题（续）四、管理流程设计和执行都存在一些问题 有些管理流程缺失或不够清晰、不够规范； 有些流程在执行过程中经常出现人为“短路”现象，组织之间的扯皮、推诿由此产生； 有些流程缺乏有效反馈程序，反馈路径有时出现混乱。五、组织设置与公司战略要求有的不相匹配 战略业务单元的设置有的不符合战略的要求； 有些重要职能部门职能需加强。六、人治成为习惯，组织制度建设存在惰性 管理制度不够完善； 制度执行力不足； 常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治为主； “人情大于制度”的现象仍然不同程度地存在着今日议题企业现状分析集团公司管理模式案例分析集团化管理的实施今日议题集团公司管理模式集团公司管理特点和主要研究内容集团公司管理模式选择集团公司组织架构及其主要功能我国企业集团的特点企业集团的特点企业集团是现代企业高度发展基础上形成的一种以母公司为主体，通过产权关系和生产经营协作等多种方式，由众多的企事业法人组织共同组成的经济联合体。 一种经济联合体或企业群体 企业集团作为一个整体，包括核心企业、紧密企业、半紧密企业和松散企业等企业群体，但企业集团又是一种不具有法人资格的非实体性的经济联合组织，在企业集团中具有实力、能起主导作用的核心企业构成集团公司(母公司)多个法人企业的联合 中国企业集团是由多个法人企业联合组成的经济联合体，而不是单一的法人经济实体。在法律上，各个企业都是作为独立法人资格、承担一切民事责任和义务的法人实体以资本联结纽带为主 企业集团通过资本、资产、产品、契约等纽带把各个企业联结为一体。其中资本联结作为企业集团的主要纽带，对集团内部各个企业实行控制，实现不同的管理目标，确保集团公司的管理体制，达到集团发展战略的要求，这是企业集团与一般企业联合体的区别具有多层次的组织结构 核心层即集