供应链合作伙伴选择与评价指标.pptxVIP

第5章 供应链合作伙伴选择与评价;合作协调的供应链关系的重要性;案例 Sky Chefs公司;第5章 供应链合作伙伴选择与评价; 市 场 竞 争 力 ;第一节 供应链战略合作伙伴关系;供应链合作伙伴关系的含义; 伙 伴 关 系 要 素;供应链战略合作伙伴关系的形成与发展 ;合作关系中存在的问题; 企业关系演变过程 三个阶段：传统的企业关系、物流同步关系、合伙伙伴关系 ;供应链合作伙伴关系与传统企业间关系的区别;第二节 供应链合作关系的价值;有利于形成基于战略合作伙伴关系的企业集成模式;战略伙伴关系企业必须将客户的需求贯穿于整个设计、加工和配送的过程中，企业不仅要关心产品质量，而且要关心广告、服务、原材料供应、销售、售后服务等活动的质量 企业过程质量模型见图5-3;16;17;供应链合作关系的目标; 对于供应商（卖主） 保证有稳定的市场需求 更好地了解或理解用户需求 提高运作质量 提高零部件生产质量 降低生产成本 提高对买主交货期改变的反应速度和柔性 获得更高的利润（相比非战略合作关系的供应商）;对于双方 改善相互之间的交流 实现共同的期望和目标 共担风险和共享利益 共同参与产品和工艺开发，实现相互之间的工艺集成、技术和物理集成 减少外在因素的影响及其造成的风险 降低投机思想和投机几率 增强矛盾冲突解决能力 在订单、生产、运输上实现规模效益以降低成本 减少管理成本 提高资产利用率;供应链合作关系的价值增值;;可口可乐公司;英国广播公司（BBC）;耐克公司;根据长期的合作关系及其一贯表现选定协作厂。选定之后，就变成比较稳定的、利益上休戚相关的一种关系。 把协作厂分成不同的层次，形成一种金字塔结构。第一层次的协作厂，把整个部件，譬如发动机、座椅，都包过去，然后他们再把部件往下分解，必要时再组织第二层次的协作厂，甚至还有第三、第四次。但总装厂只和相当于其中1/3~1/8的第一层厂打交道。 ;协作关系中核心问题是利益分配。将 “协作厂成本加法”体系改为“市场价格减法”体系。在新车型开始设计时，就预测一个几年后推向市场时可能有竞争力的目标价格。根据此目??，总装厂和协作厂共同讨论，在照顾到各方面都能取得合理利润的情况下，确定下各部分所能分到的成本价格； 协作厂，将零部件直接送到总装线上，通常每天几次，甚至每小时一次，并且对零件不做任何检查。 组织“协作厂协会”。在这个组织中，传播着技术发展的最新概念，互相交流技术，促使大家的水平都能提高。 ;第三节 供应链合作伙伴选择的评价指标;供应链管理环境下合作伙伴选择原则;供应链管理环境下合作伙伴的类型;选择合作伙伴时考虑的主要因素;供应链合作伙伴选择的评价准则;供应链合作伙伴选择的评价准则(续);供应链合作伙伴选择的评价准则（续）;供应链合作伙伴选择的评价准则（续）;合作伙伴综合评价、选择的步骤 合作伙伴选择常用方法 建立供应链合作关系不同阶段的重点事项 ;合作伙伴综合评价、选择的步骤; 供应链合作伙伴选择的解决方案 ;确定供应链的类别;多目标决策方法库;合作伙伴选择常用方法;“之”字图评价选择法;客户关系管理 CRM 供应商关系管理 SRM;;市场游戏规则变化;传统的经营观念 客户的需求 建立“以客户为中心”核心观念;每天最重要的工作;每天最重要的工作;每天最重要的工作;每天最重要的工作;客户关系管理的起源;客户关系管理;树立以客户为中心的先进经营理念;客户关系管理（续）;;指 标 客户概况分析(Profiling） 客户忠诚度分析（Persistency） 客户利润分析（Profitability） 客户性能分析（Performance） 客户未来分析（Prospecting） 客户产品分析（Product） 客户促销分析（Promotion）;客户关系管理（续）;宝供CRM发展历程;;2005年中国零售企业重点关注的15项工商指标;挖掘共同需求;;《供应链管理》第3版 马士华 林 勇 编著;SRM能给企业带来什么？;送货无保障的：不及时，缺品严重； 质量不稳定的：尤其是生鲜和日配商品； 价格无竞争力：正常价格与促销力度差； 库存周转不合理的：滞销与高低库存； 综合实力不足的：小型供应商居多； 联营供应商占比大：缺乏有效管控； …;供应商本年度各月数据准备（销售/赞返/罚款/帐期等）； 供应商评估，划分为ABCD级，实行有差异的管理制度； D级供应商准备汰换（不再签署下一年度合同） ;SRM能给企业带来什么？;降低企业成本，提高工作效率 手工传真订单费用高、效率低，出错率高 人工、设备投入减少 人工对账费时费力 …… 提高销售额，毛利额 提高库存周转，降低库存积压;对供应商的信誉分析，变得容易、简单。 比如电子订单的流转分析，PO