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人力资源管理案例：上海青浦的一家台资工厂，负责生产产品，公司的其他事务如采购、研发及销售等各项业务由台北总公司负责。公司的工资水平，在上海同行业中算是中上水平，公司设备、环境等各方面的条件很好。但是由于总公司以及工厂的总经理对本厂的人力资源管理方面很不重视，全部力量都集中在生产上，因此导致很多问题：基层员工对公司的信任度几乎为零，并且对公司存在着极大反感；工厂的生产产能低，员工工作积极性普遍不高，企业凝聚力很低；特别是员工流失率很高；各个部门之间的沟通协调很差，部门之间互相扯皮，导致许多生产上和品质上的失误。？原料资金资本设备机器厂房人力资本市场竞争的几个发展阶段人力资源的竞争技术资源和竞争持续创新有创造力的想法具有客户针对性的服务个性化的产品知识管理智力附加值学习型组织团队合作资本资源和竞争技术领先专利保护研究开发费用投入技术更新技术密集型生产技术附加值自然资源的竞争资本投入大规模生产劳动密集型/资本密集型生产资本附加值自然资源消费的生产流程简单低附和值生产关键环境的变化（市场）竞争压力越来越大，正进入一个超竞争时期。经济活动全球化程度，人力资源管理上实现国际化。超竞争的主要变化就是技术，这些使得竞争日益激烈，最早开发和有效地利用新技术是许多组织保持竞争优势、不断成长和发展的重要手段。从人力资源管理者的角度 上述变化对人力资源管理活动意味着什么呢？持续的开发，增强组织竞争优势，有效的提高质量，能够向市场提供有吸引力的产品和服务，同时还要确保组织在成本方面保持竞争优势。组织需要有效地采用和实施不断发展的技术，人力资源管理者要更好地吸引、保留、开发和激励那些具备关键技能的稀缺人才。1、劳动力市场趋势2、雇佣关系管制政策的变化人力资源管理的角色人力资源工作的关键不是 “它做了什么”，而是“它提供了什么” 雇主和雇员——或企业与技能提供者——承认他们之间密不可分并彼此依赖，人力资源管理成为企业成功过程中最令人兴奋的中央舞台，因此也会变的更具有生产率。合作伙伴变革推动者效率管理专家劳资关系的协调者人力资源管理者的四种角色从人力资源管理者的角度 上述变化对人力资源管理活动意味着什么呢？持续的开发，增强组织竞争优势，有效的提高质量，能够向市场提供有吸引力的产品和服务，同时还要确保组织在成本方面保持竞争优势。组织需要有效地采用和实施不断发展的技术，人力资源管理者要更好地吸引、保留、开发和激励那些具备关键技能的稀缺人才。1、劳动力市场趋势2、雇佣关系管制政策的变化企业发展三阶段（经营视角）机会主义导向阶段（生存阶段生存的问题，分工不细‘要求一个面；人事、办公、行政一体）实力品牌导向阶段发展的问题（加强职业化建设，人员建设等）凝聚力导向阶段创新的问题（脱离实际管理，组织建设、企业功能结构、流程结构规范化）企业由产品成功 向 企业真正成功（管理与文化）转变，优秀的文化管理和人才管理成了现代优秀企业的标志人力资本（human capital)是通过投资形成的、凝结在人体中的具有经济价值的各种因素的总和。人力资本共担风险有知识有技能有经验有成果人力资源船长与船东人力资源管理的重要性 人力资源是第一资源 “在经济起飞的时代，人力资源绝对是经济增长的主体力量。” ——西奥多.W.舒尔茨 二十一世纪最重要的是什么？ ————三轮马车 （科技、人力、资本）人力资源 广义：智力正常的人狭义：能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力，即处在劳动年龄的已直接投入建设和尚未投入建设的人口的能力。 ——清华大学：张德包含在人体内的一种生产能力，它是表现在劳动者身上的，以劳动者的数量和质量表示的资源，它对经济起着生产性的作用，使国民收入持续增长。它是最活跃、最积极的主动性的生产要素，是积累和创造物质资本，开发和利用自然资源、促进和发展国民经济、推动和促进社会变革的主要力量。 ——南京大学：赵曙敏企业组织内外具有劳动力的人的总和。 ——复旦大学：郑绍濂等一个国家或地区有劳动能力（体力劳动或脑力劳动）的人的总和。企业全体员工的能力。﹡组织是多样化的，它们都需要管理人力资源，即使部分员工会痛恨管理过程中的某些环节限制了他们的行动自由﹡管理人力资源就必须在满足人们的追求和公司的战略及财务要求之间求得平衡 70年代衡量公司成功与否的数据是：盈利能力和雇员数量，雇员越多，企业就越好。结果造成雇员的追求不断下降，他们愿意保持现状，更多地关注那些与公司经营业绩不相关的员工福利。20世纪末，这种状况已经发生了巨大的变化，呈现的趋势是小型化减少雇员数量，使得企业变得更加精益和灵活，科层减少，以减少职员数量，许多职能也被“外包”企业运作得到了简化，可以更加集中于核心业务。21世纪初，大量削减雇员的后遗症已经开始显现，企业变的过于苗条，一些企业已经得了厌食症。靠精简人员来削减成本并取得了巨大的