《商业银行经营管理》（第二版） 案例 第12章 商业银行战略管理.docVIP

第十二章 商业银行战略管理 案例1 国内商业银行战略管理的回忆与评价 1. 简单回忆。1994 年前,国有银行的企业性质确立之后,各专业银行开始规划自己的规划目标和经营策略,而新成立的小银行一开始就具有类现代银行品质,银行战略管理理念在中国萌芽,尽管真正的起步那么到了1994 年后,直到2003 年才有了重大突破与战略管理的深化。最近三年,中国的商业银行改革取得了实质性的进展,突出表现在国有独资商业银行的股份制改造获得了巨大成功,建行、中行和工行先后完成了财务重组、公司制改造和境内外上市,从而初步构建起市场化的商业银行体系。商业银行的战略管理工作进一步提升和深化,国有银行都调整了战略开展方向,制定和实施符合自身特色的开展战略规划,战略管理进入了科学化、具体化阶段。股份制商业银行在对现代商业银行开展趋势和国内宏观经济金融运行环境新变化全面分析根底上,纷纷提出了经营转型的战略选择。 2. 国内商业银行战略管理的评价。 (1) 各家银行都制定了自己的中长期战略规划,但内容的同质化问题比拟突出。主要表现在业务结构定位、目标客户定位、目标市场定位、战略重点定位等方面大银行与中小银行根本上是雷同的,各家银行没有表达自己的战略特色; (2) 战略执行乏力。许多人将战略管理狭义地理解为制定战略规划,而对战略的宣导、推动、执行、控制、评价、反应等战略实施工作重视的不够。如前文所述,银行战略管理的要件不在于“知〞,而在于“行〞。一个完美无缺的银行战略,如果执行不力,最终也是一纸空文。 (3) 高级管理者对战略管理工作重视程度不够。现实中,我们经常看到,一些银行高级管理者对战略制定和战略执行没有倾注太多的精力。他们往往只关注银行的重大政策,而把战略的制定和执行的具体责任推给了下属,或推给了某个机构、某几个“秀才〞。由此,使战略管理的效果很不理想,甚至流于形式。理论上讲,战略管理是一个银行全员管理、全员参与的过程,但从本质上讲,战略管理属于高级管理者的工作范畴,属于银行管理的核心和最高层次,银行战略的制订、实施和修订必须由银行决策高层组织进行。 (4) 缺乏一个强有力的权威的战略管理部门。战略管理的重要性决定了商业银行必须加强这项工作的组织和领导。目前大多数银行在董事会层面建立了战略管理委员会,在经营层面也设立了诸如战略开展部、战略规划部等战略管理部门,但是,实际情况是,董事会层面的战略管理委员会的职能过于“虚〞化,仅仅负责战略规划的审定,战略实施和战略控制工作没有深入。而经营层面的战略部门的工作重点也仅仅落实在战略的制定,战略的宣导、执行、推动、评估、反应工作也很不深入。究其原因,一是这些部门的职能范围不明确;二是缺乏有效的工具和手段来推动战略的执行和战略的评估,如战略执行的好坏与部门和分支行的年度绩效考评不挂钩,这样就既削弱了战略的有效执行,也使得战略管理部门缺乏权威性。 (5) 业务开展与战略管理的关系还没有理顺。在大多数人看来,战略属于务虚,业务属于务实,银行作为一个追求利润最大化的企业,应该“务实〞而淡化“务虚〞,从而就形成了重业务开展轻战略管理、重“硬件〞轻“软件〞的倾向。我们认为,业务开展与战略管理之间的关系,实质上是短期与长期、微观与宏观的关系。没有长期,短期就不会持续;没有宏观,微观也做不好;只低头拉车,不抬头看路,银行的成长就容易误入歧途。所以,在高度重视业务开展的同时,银行必须时时强化包括战略管理在内的银行内部管理,并把两者紧密地结合起来。 〔资料来源：葛兆强，?战略管理、银行成长与商业银行战略转型?，广东金融学院学报，2007 年1 月〕 案例2 美国银行流程再造 根据美国银行再造专家保罗·阿伦的研究，美国银行业有意识、有组织地再造事实上可溯及80年代，从1980 年到1996年间，美国每年平均有13家大银行推行再造，而1996年底，主要的大银行总共才只有270家，这意味着，再造已经成为美国银行界不约而同的选择。进入90 年代以来，再造产生的结果是客户效劳质量得到明显改良，激发了银行的销售文化，管理与客户变得更加接近，完成再造方案的银行股票价格也有不菲的表现。几项主要指标如表1-1 所示。 表1-1 银行实施再造前后的指标比拟 从图中可以看出，再造后银行的资产收益率从原来的1%提高到了1.5%，资本收益率那么从原来的14%上升到20%，而平均的本钱与收益比从63%下降到50% ~ 55%。不仅如此，保罗·阿伦还大胆估计了美国银行业整体再造将产生的结果，即：本钱可削减40%，到达500 亿美元；通过调整定价方式，收入能上升20%，到达250 亿美元。美国的再造之风迅速影响了英国银行业。英国的银行再造也十分今人瞩目，巴克莱、劳埃德、米德兰和国民西敏士等四大银行80 年代以来先后推行了再造，本钱降低都在15%-30%之间。进入9