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★层别法
★鱼骨图
★排列图
★检查表
★直方图
★控制图
★散布图
从事品质管理工作,你应知
道,在你身边有七个最忠实
的伙伴。 他们随时听候你
的调命。
QC 七手法讲义
※新QC七大手法:关系图法,KJ法,系统图法,矩阵图法,
矩阵数据分析法,PDPC法,
网络图法。
QC七手法有哪些
←做解析
←追要因
←抓重点
←集数据
←显分布
←找异常
←看相关
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QC 七手法讲义
手法1:层别法
★定义:按照影响品质的各个因素分别收集数据、资料,以寻找其间
的差异,而针对差异加以改善的方法。
层别法是一种系统概念,在于将相当复杂的资料进行分门别类并归纳
统计。层别法是品质管理手法中最基本、最容易的操作手法,强调用
科学管理技法取代经验主义(KKD),也是其他品质管理手法的基础。
★绘制方法:
1.确定层别的目的:要针对某一特定的目的进行层别。
2.选择影响品质特性的原因,一般工厂影响品质特性的
原因为以下几种:时间、原料零件、作业人、设备等。
㈠按原料、材料、零件的来源和批次层别;
㈡按设备的编码或类别进行层别;
㈢按生产线别层别;
㈣按作业人员、班别层别;
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QC 七手法讲义
手法1:层别法
㈤按时间如早班、夜班、周别、月别等层别;
㈥按操作方法进行层别。
3.制作记录卡收集数据
4.整理数据
5.比较与检定
★应用实例:
实例1:某公司99年6月份的总生产量为8000台,
成品合格率为95%,四台设备生产,共有A、B、
C三个班次运行。如果对本月份的生产量和合格
率进行层别分析,请问可以有几种层别法?
能从层别数据中得到些那些启示?
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QC 七手法讲义
手法2:特性要因图(鱼骨图)
★定义:一个问题的特性(结果)受到一些要因(原因)的影响时,
需将这些要因加以整理,成为相互有关系而有条理的图形,这种图形
称为特性要因图,由于该图型形状如同鱼骨,又叫鱼骨图。
“某项结果的形成,必有其原因,应设法利用图解的方法找出
原因。”最早提出这种原因与结果的对应关系理论为日本品管
大师石川磬博士,又称为“石川图”。
★制作方法:
1.明确决定问题点和期望效果的特性
问题点:不良率、回修率、客户投诉、尺寸不符、外观不良等。
期望效果:工作场所洁净、安全、生产效率、品质提升等。
2.组成小组及绘图工具
小组成员:以4~10人组成,成员不受级别限制。
绘图工具:图纸、彩笔两支。
这结
果到
底是
什么
原因
造成
的?
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QC 七手法讲义
手法2:特性要因图(鱼骨图)
3.绘制鱼骨图的骨架(大骨)
在纸的中央自左到右绘制一条箭头图,在箭头处表明特性。
4.将大的原因画于中骨上,并以□圈起,一般可将大原因列为4M1E,
分别为:人(MEN)、机(MACHINE)、料(MATERIAL)、法(METHOD)
和环境(ENVIROMENT)。绘制中骨时,一般与大骨成60°。 (大箭
头反向时称为对策图)
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QC 七手法讲义
手法2:特性要因图(鱼骨图)
5.探讨大原因的原因(脑力激荡法)
运用脑力激荡法,寻找中小要因,一般以3~5个为宜。将各个要因绘
制于中骨上,小原因一般与中骨成60°。
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QC 七手法讲义
手法2:特性要因图(鱼骨图)
5.探讨大原因的原因(续)
脑力激荡法:指利用集体思考,使思想相互激荡产生连锁反应,以引
导创作性思考的方法。
实施脑力激荡的目的:运用集体的智慧,发挥集体的力量。
实施脑力激荡的四原则:
㈠禁止批评他人
㈡容许异想天开
㈢意见愈多愈好
㈣摈弃尊卑贵贱的观念
脑力激荡实施方法:(如何开好会)
主席应履行的注意事项:
㈠不要“一言堂”;㈡不要延迟会议时间;
㈢指定专人记录; ㈣不比较两人意见孰好孰坏;
㈤留意不讲话的人,让其发表意见;㈥随时烘托气氛。
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QC 七手法讲义
手法2:特性要因图(鱼骨图)
5.探讨大原因的原因(脑力激荡法)
出席会议人员应注意的事项:
㈠准时参加会议;
㈡不作人身攻击;
㈢不提出抽象的理论;
㈣不能不听别人的发言。只顾自己发言;
㈤不能有不实在的说辞;
㈥意见不能违背公司的整体目标。
案例练习
㈠某公司为寻找成品合格率降低的原因,
召集各部门各级人员进行脑力激荡分析。
请从4M1E进行分析。
㈡废旧的汽车轮胎如何处理。
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QC 七手法讲义
手法2:特性要因图(鱼骨图)
6.要因的讨论
将所收集的要因,由参加讨论人员确定,何者影响最大,并对最大的
各个要因作出标记,画单圈。
7.对上述讨论确定的要因再进行依次讨论,以确定出最重要的最大要
因,同时再作出标记,画双圈。
8.再作出一张特性要因图,将未入重要的要因去除,画圈数越多的越
优先处理。
★鱼骨图的功用
1.配合柏拉图使用(相互使用)原因 对策;
2.配合控制图使用,对
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