TOC提升供应链物流管理精益化peng_0_ren.pptx

TOC提升供应链物流管理精益化;;某公司遭遇被客户罚款的困境;某公司遭遇被客户罚款的困境;总经理项羽说：;销售经理范增说：;你的看法呢？;物流视点？;下一个月？;无奈的现象;无奈的现象;无奈的现象;;TOC发现公司供应链物流管理的瓶颈问题;KPI的精髓;物流绩效的职能性评估;典型的职能性绩效衡量标准;供应链综合衡量标准;供应链物流管理;供应链物流管理;供应链物流管理;供应链物流管理;供应链上的双赢模式的形成;供应链上组合库存竞争策略;供应链物流管理及其面临的四大挑战;我们在昨天的结构中 用今天的方法 处理明天的问题 与我们一起工作的主要是 那些在前天的文化中创建了 昨天结构的人 而他们不会亲眼看到 企业的明天 Franz Calzafarri;;供应链管理困难的核心冲突与化解模式;战略的构成要素;供应链管理的解决方案所需具备的七大条件;TOC方法论;TOC方法论;TOC方法论;TOC方法论;约束理论 TOC----瓶颈与非瓶颈资源;瓶颈问题是结果，TOC探寻过程;过程控制点选择的九大原则;过程控制点选择的九大原则;约束理论 TOC;供应链管理过程的十一大瓶颈点;1、帐卡物的对应错位;2、物料包装的对应错位;3、存储空间判断的错位;4、物流规划的错位;5、物流流程的错位;6、物料搬运的错位;7、物流设备管理的错位;8、检验的错位;9.计划与执行的错位;同现行生产计划与控制模式的差距;生产计划与生产作业计划系统;生产计划与生产作业计划系统;10、库存控制的错位;谁对库存负责？;特性要因图绘制和分析方法;库存管理冰山图;11.成本控制的错位;物流解密—寻求二律背反的平衡点;物流成本 ;物流成本;;;瓶颈问题的辫子效应;瓶颈问题的辫子效应;瓶颈问题的辫子效应;瓶颈问题的辫子效应;瓶颈问题的辫子效应;瓶颈问题的辫子效应;瓶颈问题的辫子效应;瓶颈问题的辫子效应;持续发现：瓶颈不能完全消除;;TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？;TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？;TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？;TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？;为什么经常交不了货？;对于生产线的配送成本和停线成本;对于生产线的配送成本和停线成本;从表一可以看出：导致停产的责任，较大的是料品部、采购部和资讯部等物流的主要环节，而各个分厂生产管理的直接责任较小；;表二反映了该单位绝大部分由于供货不及时、送料不及时和缺件等物流不合理的责任，不合理的归入到了生产管理中，并且由两表的总计中可知，两周内仍分别有83和25个停线时间单位找不到责任部门；;表三中由于缺件、周转不利、送料不及时、信息传递失误等原因所造成的停机时间达总时间的74.87%，真正由于操作等原因所致的停机仅占极少一部分；;;TOC分析与解决方案：为什么经常交不了货？;销售物流：后勤与赚钱的博弈;销售环节物流;销售环节物流;;通过集中存储降低专用资本费用 有利于管理库存 提高仓库使用率 由于协合作用降低了经营费用 有利于机械化和自动化操作 减少员工费用 灵活性高;企业物流管理的各个环节;原材料购买后的问题;案例：某乳品企业新鲜奶配送改革----“大吃一惊”的效益;;TOC分析与解决方案：为什么库存居高不下？;物料管理过程分析;;TOC探寻库存过程的五大核心步骤;TOC探寻库存过程的五大核心步骤;TOC探寻库存过程的五大核心步骤;TOC探寻库存过程的五大核心步骤;库存及其控制----什么是库存？;故事带来的几个规律;库存及其控制;库存及其控制;库存的误区;库存的存在永远是有理由的;库存及其控制;谁对库存负责？;库存瓶颈鱼骨图与TOC决断;特性要因图绘制和分析方法;特性要因图绘制和分析方法;库存管理指标;企业库存计算方法论;企业库存计算方法论;企业库存计算方法论;企业库存计算方法论;精益库存;后一道工序到前道工序提取零部件 小批量生产，小批量传送 用最后的装配工序调节整个生产过程 消除浪费;过量生产造成的浪费 等待时间造成的浪费 搬运造成的浪费 工艺流程造成的浪费 库存造成的浪费 动作造成的浪费 产品缺陷造成的浪费;通过降低库存暴露问题，然后采取措施解决这些问 题，如此逐步改进，形成“降低库存-暴露问题-解决 问题-再降低库存-再暴露问题-再解决问题……”良性 循环。 无库存生产方式实际上是一种综合管理技术 。;消除浪费／增加价值 连续改善／一次一点点 问题就是机会 源头的品质 简单化 目视控制 以客户需求为焦点 针对客户需求而制造 尊重个人;精益库存;精益库存;;TOC对于物流供应链上的瓶颈深度挖掘;感谢！