KPI业绩管理案例与投资管理.pptxVIP

FY01 KPI二期工作启动会KPI项目组2001年10月22日以投资资本回报率为龙头的KPI华祉年2001年10月22日1、价值树与财务报表的关系2、KPI业绩管理案例3、投资回报的重要意义财务报表财务报表收 入KPI树－毛 利－税前利润率费 用（利润）－？两 金投资回报率×应收周转天数＋360÷存货周转天数资产周转次数－应付周转天数收入130000万－毛利10000万－税前利润率3.8％费用4800万（利润）－两金合计250万投资回报率38％×应收周转36天（＝应收/收入×360）＋360÷存货周转54天资产周转10次（＝存货/成本×360）－应付周转54天（＝应付/成本×360）经营性现金流为净流出40万元税前净利4960万元－应收净额增加3000万元＋本期现金净流入10万元营运资本增加5000万元存货净额增加3000万元－＋应付净额增加1000万元贷款额度增加50万元1、价值树与财务报表的关系2、KPI业绩管理案例3、投资回报的重要意义某事业部，组织结构如下：总经理产品经理销售经理市场部经理订货专员资金管理销售员配货专员收 入根据其业务流程，绘出其价值创造关键过程如下：销售毛利毛 利税前利润率政策性返点根据对业务价值创造过程的理解，分解盈利的关键驱动因素。市场费用投资回报率费 用其他销售管理费用财务费用两 金应收周转销售员帐期控制资产周转订货控制存货周转配货控制应付周转收入130000万分解收入3000万某销售员销售经理根据任务目标和资源状况，对各级目标分解，并确定各级指标负责人如下：销售毛利5％某销售员毛利10000万毛利率7.7％政策性返点2.7％产品经理税前利润率3.8％产品经理市场费用1000万市场部经理销售/产品经理投资回报率38％费用4800万其他销售管理费用2800万相关经理总经理财务费用1000万产品经理两金合计250万销售/产品经理应收周转36天销售员帐期控制36天某销售员销售经理资产周转36天订货控制订货专员存货周转54天配货专员产品/销售经理配货控制产品经理积压处理产品经理应付周转54天产品经理因素分解的三种境界 可视化 可量化相关联销售收入客户满意度销售员能力上下级指标的函数关系 驱动因素 目标值根据KPI价值树提取业绩合同示例：根据KPI价值树，定义统一的数据库和指标词典、确定维护人员和维护周期，保证上述体系的运转。1、价值树与财务报表的关系2、KPI业绩管理案例3、投资回报的重要意义从三个角度看投资资本回报的重要意义－对各方而言，意味着利益能够得到统一－对企业而言，意味着获得效率，实现长久发展－对各部门而言，意味着一致性的核心管理目标追求投资资本回报，才能使各方利益得到统一要求企业创造相对其投资的最大回报，而不单是利润总额要求企业创造长期稳定回报，而不单是短期利润投资者更倾向追捧高效率的优质公司股市客户员工－投资本回报的提高意味着每股收益的增加，进而能够提高股票价值－ 许多员工也是企业的股权拥有者－优质公司得到股市认同，员工利益才能得到保障－客户或合作伙伴更倾向于选择具有长期竞争力的赢家公司－能够长期合作的客户，才是企业赖以生存和发展的基础。投资资本回报反映出投入（资本）与产出（盈利）的效率投资资本回报利润÷投资资本＝－投资资本是投资人对企业的投入－投资资本总是有限度的－投资资本一定要求要有回报－资本的有限性是企业永恒的挑战－为资本提供回报是企业永恒的使命－追求资本回报，才能使企业获得长久发展－提高投资资本回报，才能挖掘出企业的潜力，提高竞争能力－毫无疑问，利润是企业能力和地位的重要标志－但是利润只是对产出的衡量，并不反映经营效率。－不考虑投入产出效率，会使企业难以维持长久发展－权责发生制下，利润包含着一定非现金收益，并不能完全反映企业价值的增加－对各部门而言，意味着一致性的核心管理目标收入多种途径，核心目的是提高投资资本回报－提高收入，增加规模－提高毛利，增加利润－减少费用，增加利润－控制两金，增加利润－减少应收，提高周转－减少存货，提高周转－增加应付，提高周转－减少其他资产，提高 周转毛利利润费用×投资资本回报＝两金应收资本周转存货应付其他KPI二期工作考核计划KPI项目组2001年10月22日汇报提纲考核目的 考核对象、内容及时间组织保障汇报提纲考核目的 考核对象、内容及时间组织保障4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 各阶段里程碑KPI一期KPI二期总结验收关键岗位业绩合同完成本部KPI视图KPI试点编制高层KPI辞典签定高层业绩合同考核目的1、确保本部对KPI体系统一认识和理解。2、确保本部掌握现有的KPI工具的方法和流程。3、确保本部提取并签订关键岗位的业绩合同。汇报提纲考核目的 考核对象