XXXX年12月预算检讨3.pptxVIP

2014年1-2月预算检讨预算专员 赖丽晶目 录一、销售业绩是门店与采购的矛盾交点二、主营收入达成情况三、销售毛利额达成情况四、经营费用率控制情况五、商品部销售、毛利指标达成情况六、平米效益达成情七、人均劳效达成情八、其他业态达成情况九、管理费用控制情况一、销售业绩 —— 是门店与采购的矛盾交点 销售业绩不佳的门店，与采购的矛盾就比较明显,销售业绩越差，矛盾越激烈。 那么，门店与采购到底有哪些矛盾？如何解决？ 我们首先从门店销售不佳的原因和提升门店销售业绩的方法入手，看看其中哪些原因是采购的因素造成的？采购应该承担什么责任？或者说采购能为提升门店销售业绩做些什么？ 销售业绩良好的门店都有一个共同的特点：人气旺。 销售业绩不佳的门店却各有各的“病症”：“销售下滑或提升不上去，出现亏损，对消费者无吸引力，甚至面临关店的命运。”导致销售业绩不佳的原因： (一)选址问题 (二)业态定位问题 (三)商品定位问题 (四)服务功能定位问题 (五)商场布局问题如何判断外部问题的症结 (一)目前的商圈状况与最初的市场调查有没有变化？即门店在现有的零售链中的地位有没有变化？是否因新的对手加入而导致原有零售链的格局被打破？ (二)新老城区格局有没有变化？即原有企业格局有没有因为动迁而发生行业结构变化、居民结构变化、配套设施变化、交通状况变化等。 对外策略 要解决因竞争对手加入而导致我门店销售下降的问题，首先要从调查研究对手入手。 常用的调查方式是：到对手门店作暗访、顾客问卷调查等。 调查的内容主要有：商品结构、价格结构、卖场管理、陈列形象、促销形式等。 把所有调查得到的结果，与我们的门店进行对比（对比时，不能带有感情色彩，不要盲目乐观，也不要消极悲观），在发现对方强项的同时，也要善于看到自己的强项，在找到对手的弱点时，千万不要认为自己的弱点不重要。在战略上要藐视对方，在战术上要重视对方。可以避开对手的强项（要学一点中国功夫的以柔克刚策略），以自己的强项专门对准对方的弱项发动强攻，打到对手不得不放弃强项来挽救弱项，手忙脚乱，甚至溃不成军。比如：针对对方某一个知名品牌的促销，我们可以采用同类杂牌的差异化竞争策略，以极低的价格与其争夺市场，对方若想跟进，就会失去利润，若不跟，就会陷入“只有招架、而无还手”的境地。千万不要拿同类、同种商品进行“死打”，这样只会得到两败俱伤的结果。如何判断内部问题 对企业外部因素的分析，其结果必然会产生门店重新定位的需求，但是，如果我们不进行内部分析，搞不清调整的方向，也就找不准定位的经纬。 内部数据及状态分析和调整策略主要有： （一）财务分析 （二）营运分析 （一）财务分析 经营不佳的门店，在财务报表上（损益表、资产负债表、费用明细表）主要反映为费用率居高不下。有问题的主要费用：工资费用、租赁费用和水电费用。费用管理的重点是“控制”。 工资费用：一般控制在营业额的3%以内（经营良好的企业可以控制在0.9%--1.5%之间）,超出太多会有问题的；人均劳效达不到50万元/年的，就应该压缩人员，降低人员费用，提高劳动效率（最有效的方法是提升电脑信息系统）。 租赁费用：一般控制在营业额的2%之内。在合同中已经确定了租赁费用，虽然可以和业主再进行谈判，但难度较大，通常解决的办法是加大招租力度（尤其是铺面较好的摊位），减轻租金压力。 水电费用：节约水电的方法实在太多了，各个门店都会有各自的岗位责任制和节能措施，在这里，我就不再一一列举了。但必须告诫各位的是：千万不要为了节电，在营业时间内减少照明，昏暗的灯光只会把顾客拒之门外的，没有了顾客就没有销售，没有销售就没有利润，没有利润你拿什么来支付电费？（二）营运分析 营运分析方式有多种，例如：销售结构占比分析、促销销售的占比分析、 毛利率分析、动销率分析、价格结构分析等等…… 1、促销销售的占比分析 现代的商业零售是离不开促销的，好的促销方式能吸引顾客的视线，激发顾客的购买欲望，扩大顾客的计划外购买行为。但是，不是什么商品的促销都能提升营业额的（必须有前提的），比如生活必需品（通常为顾客的计划购买商品）的促销，如果不能以提高客流量为前提，过度的生活必需品促销反而会降低销售总额。 1、促销销售的占比分析 以大米为例，消费者不会因为大米价格打折而增加食量，即使是这次多买了，但一个月（或一个更长时期）的购买总量是不会增加的，反而是因为价格降低了，导致门店销售总额有所下降。国内外成功的经验告诉我们：生活必需品的促销销售占总销售额的比例，一般以18—20%比较妥当。 时尚商品（顾客的计划外购买商品，通常为冲动性购买）的促销占比越高，销售总额也就攀升得越高。 2、毛利率分析 四大板块的各自平均毛利率的任何变化，都能反映其问题的。 由于门店有大量的自采和自制，生鲜食品的毛利率一