奥宸集团战略规划.pptxVIP

奥宸集团五年战略规划(纲要)2011-2015区域深耕 产品溢价高效管理 金融创新2011年10月11日本报告思路外部机遇和挑战的分析内部优势和劣势的分析核心问题的识别认识现状使命愿景价值观业务组合战略目标提出目标四个战略主题10项战略举措34项关键工作行动方案如何进行区域扩展?去哪些城市?用什么策略?做什么产品?怎么做?建立什么样的优势?如何集团化?如何管控业务?如何提升能支撑业务发展的管理体系?如何应对资本市场的变化？解决了哪些问题目录奥宸面临的形势集团总体战略规划外部形势长期向好结构性（发展）多样性（消费）具体表现未来十年商品房市场需求依然巨大，波动频繁（重在把握开发节奏）城市化梯度发展带来巨大机会（结构化特征将更加明显）行业发展专业化，综合体、地产金融、主题地产等专业领域蓬勃发展市场需求升级，改善性需求、特殊需求（养老地产、旅游地产）、投资需求推动市场持续增长从银行为主的间接融资转向以信托、基金为主的直接融资，房企竞争以土地为核心向以房地产金融为核心过渡宏观经济结构性调整，经营环境显著变化，行业利润率整体降低住房双轨制对商品住宅需求产生分流作用行业整合加速、竞争加剧，核心城市盈利点由价值链前端后移，产品能力重要性提升企业发展由速度和规模优先转变为变为资产和能力制胜，“成长靠资源，收入靠行情” 的时代逐渐隐退短期调控力度不改，微观经营环境继续恶化，融资成本处于高位机会威胁内部形势劣势优势已进入区域除云南外均未形成销售，销售收入过于集中但是云南区域龙头地位已储备项目为跨越式发展带来很好基础旧改和旅游地产能力初具具有多业态综合开发经验，形成具有南加州风格的特色住宅产品已具备集团化管理雏形产品竞争力不突出，独特竞争优势不明显但是一级开发项目过多，项目周转率低，开发进度风险大但是融资渠道单一，持有物业面临巨大资金压力但是公司管理体系规范建设不足，集团总部目前背负较大的业务操作包袱，效率较低但是内外部总结奥宸目前尚处于集团化初级阶段业务上，要把握房地产结构性机会，扩大规模，建立竞争优势：单一开发向复合开发转型新兴市场高速发展机会：综合体、旅游地产、地产基金高增长区域管理上，要将业务操作职能转移至成熟地区公司，并建立全面的集团化管理体系：成熟稳定的管理机制集团和地区公司高效能的职能分配 人治向法治全面转型战略思考（1/2）传承历史完美转型 符合国际标准的产品和服务（创造新型生活方式） 领先的战略布局：区域和业务发展符合行业趋势 高效能管理：简单、规范、阳光、高效 国际背景、国际视野 住宅+城市综合体+旅游 一二级联动开发 云南基地奥宸的独特性：稳健增长、综合发展、国际标准战略思考（2/2）均衡发展优势突出 能力上持续发挥资源控制优势 业务方面重点进入房地产行业新兴领域 管理方面突出灵活管理决策机制和强有力战略管控 综合类型物业的开发 房地产业务多元化 销售型与持有经营并重 管理提升与业务发展兼顾目录奥宸面临的形势集团总体战略规划使命成就世界人居梦想为客户提供具有最佳居住价值、国际水准的创新型产品和服务为员工提供人本、积极、平等、尊重、简单的创造梦想的平台为合作伙伴建立双赢的、互相尊重的合作关系为社会创造全系统的城市生活体系，增加社会财富愿景中国领先的综合地产运营商中国领先 符合国际理念和国际标准的产品和服务领先于竞争对手的综合型产品和服务、进入一线开发商行列，具备规模和效益优势综合地产运营 具备从投融资到开发运营的全产业链运作能力 覆盖住宅、综合体、旅游地产的系列化产品 满足各类物业运营的综合服务、打造高端地产金融平台核心价值观（经营管理理念）：四个“导向”客户导向均衡导向结果导向效率导向客户导向关注客户价值，任何人任何时间任何地点，始终关注如何提升客户价值关注内部客户，我们的顾客不仅包括外部客户，也包括内部客户客户满意度和忠诚度，是工作效果的最终衡量标准核心价值观为什么？如何做？ 房地产行业从卖方市场向买方市场转变，客户需求多样性特征越来越明显 房地产市场行情在政策影响下短期波动，需动态把握客户需求结果导向 简明的结果标准，以走完审批流程和客户满意作为工作成果完成的界定标志 前置工作责任明确，由督办上游部门负责完成前置条件的责任 全过程管理，结果导向不等于只关注结果，要同等重视过程、态度和能力核心价值观为什么？如何做？房地产开发专业复杂、分工细致，大量职能外包，开发商既负担业务操作又需开展体系管理以整合资源 开发流程中各项工作是耦合的，互为前置条件，必须以结果作为唯一考量标准，杜绝互相推诿效率导向 快速周转，最大化ROE和IRR组织扁平、流程简单、文化开放注重人工效能和复合型人才核心价值观为什么？如何做？房地产行业是资金密集型行业，效率是投资回报率的关键因子之一。 效率能够规避风险均衡导向业绩均衡，通过多业态多区域布局