如何塑造员工思维模式.pptxVIP

第四部分：塑造员工思维模式要建立所需的组织能力，公司员工需要建立怎么样的思维模式？员工思维模式组织能力员工能力员工治理方式学习要点 问题：要建立所需的组织能力，我们全体员工需要建立怎么样的思维模式调薪股票奖金晋升劝退采用关键 绩效绩效指标 计划文化变革包括三个步骤：界定理想文化，审核现存文化并找出差距，开发工具建立新的思维模式和行为文化变革可通过三个方向来推动：自上而下、自外而内、自下而上在所有文化变革工具中，最有效的是高层“言行一致”和整合性绩效管理专注少数关键领域，协调这些领域的所有资源行动由信念所驱动接受幅度价值观是指导人们日常决策和行为的无形之手价值观在个人或者企业面对困难决策（而非你的言论）时最能反映出来当文化/价值被广泛接受、深切信奉，会成为影响公司运作的重要指引低高传教士真正力行者口号肤浅信念高信奉深度低重新塑造员工思维模式的流程图为了实施新的战略和组能力，我们应有哪些不同的思考模式和行为？“有就更理想”与“非改不可“打中红心”方法厘定理想文化审核现存文化我们现况如何？我们理想状况应如何？两者间最大的差距在哪里？制定文化变革战略如何弥合差距？厘定理想文化问：为了实现我们的企业战略，我们（领导者和员工）应该如何以不同的方式进行思考和行动？ 对这些价值观的必要性以及如何影响企业成功展开公开讨论（GE、MBNA、强生信条） 采用“打中红心”方法，明确阐述和界定价值观55554444333322221111审核员工思维模式(例子)2-3年后希望达到金蝶现在的状况内部导向客户导向 关系导向绩效导向 仿效创新 抗拒变革拥护变革 文化变革常用工具（讲义）自上而下工具最高管理层沟通市镇厅会议（双向沟通、改进行动）文化营销/活动、奖项利用新信息技术（数据库、自动化、信息共享等）全员性培训：学习引导图、课堂学习、网络学习等领导能力模型360度反馈、向上反馈等组织架构重组人力库存盘点新绩效标准，并加以反馈和追踪变动性工资、激励计划、股票期权、股票所有权最高管理层言行一致，以身作则升/降职/劝退自外而内工具客户接触与反馈与竞争对手基准比较跨职能价值链流程再设计自外而内工具GE协同力行（取消低附加值活动）鼓励建立员工专案工作小组对一线员工进行授权哪些工具适合你？案例研究：宏碁在2000年的挑战宏碁在2000年的经营状况如何？它所面临的主要挑战是什么？为什么？如果你是施振荣，在阅读此文后你会怎么做？如果你是施振荣，你会怎么做？（讲义）面对现实状况，决定采取果断行动（2000年11月初）立即将此文传达给最高管理层公开承认过度分权是一个战略性失误再次成为主导的首席执行官。将品牌业务与代工业务分开（2位BG总裁）。提升首席财务官，调进首席人力资源官?5人转型管理小组宣布企业变革计划（2000年12月26日）企业变革蓝图（2000）战略变革的方向简化：将代工业务与品牌业务相分离，简化生产运营和供应链专注：只发展能创利的业务，精简无利润的业务；合并相关/冗余的业务（互联网、软件）；出售不相关业务前瞻：品牌（电子服务等）；DMS（通讯、存储器等）文化变革的方向绩效导向客户导向执行能力塑造员工的思维模式文化变革计划如果你被任命为首席人力资源官负责推动宏碁的文化变革，你们会建议施振荣在接下来的12个月内做些什么？（请具体说明）问题根源分析（讲义）不协调的人力资源系统晋升制度绩效评估奖励制度文化差距管理能力学习/发展现有技能/思维模式管理行为报酬管理质量人才质量三波行动（2001）（讲义）文化变革绩效导向客户导向执行能力高人才管理能力提升：协助员工成长与实现业绩强度绩效导向的人力资源系统:PRD、激励机制、晋升与劝退制度低取消低附加值活动：简化总动员裁减冗员奖罚不明官僚作风执行不力时间人力资源影响图解（讲义）生产力/结果执行能力KPI设定、评估、反馈、指导、改进绩效管理健康文化基于绩效的HR系统晋升/降职激励劝退管理质量客户发展/满意度绩效管理计划（讲义）指导原则— 绩效评估/沟通过程要比交差式填写评估表来得更为重要— 目标设定—评估—反馈—改进—发展是经理人的基本职责— 考核结果与晋升/激励/劝退紧密挂钩— 标准、流程及制度必需公开、公正、透明— 管理人员和员工的培训和交流是企业成功的关键基于绩效的人力资源系统的设计关键绩效指标（60%）收入税后利润顾客满意度配股绩效奖金调薪晋升/接班 规划劝退绩效评估和发展能力（40%）顾客导向行为管理能力员工管理能力（讲义）利用反馈信息作为改善的借镜与准则（向上调查）自上而下的全员性课程（2天课程）— 目标设定— 赋能授权— 沟通辅导— 赏罚公平— 变革领导课后学习资源— 网上学习、文章、案例、书籍— 3个月后进行一次后续领导能力调查重点、协调及追