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建筑企业财务共享流程再造分析 【摘要】建筑企业通过财务共享平台将分布于不同地区、不同会计主体的业务通过统一的系统平台、核算方法和操作流程进行有效整合并共享，实现财务业务标准化和流程化，是强化企业战略实施、加强内部管理、降低管理成本的一种管理创新。建设财务共享系统要求对企业现有流程进行再造，需要对企业内部架构的权限、各类资源进行重新组合，在重新组合的过程中即会产生各种矛盾和困难，要化解这些矛盾和克服这些困难就要对其进行研究和分析，以满足财务共享系统的建设和顺利实施。文章通过财务共享流程再造五个因素分析，在财务共享系统下，原本核算复杂、业务流程监控乏力的现象得到全面改善，保证企业管理战略落地有更好的决策支持。 【关键词】建筑企业；流程再造；财务共享 建筑企业普遍具有核算单位多、作业周期长、管理跨度大的特点，为解决资源分散、管理效率不高的难点，很多建筑企业集团借鉴国际先进企业的做法，建立财务共享系统，这给建筑企业提供了一个很好的管理手段。这一管理理念的核心在于把不同的子分公司或者业务部门同样或相近的财务管理活动，如合同审查、会计账务处理、员工工资福利处理、结算支付以及税务管理等在空间和流程上集中起来，融合到统一的财务共享[1]服务中心中处理，运用规模化经营的理念，通过制定标准化的管理流程降低企业总体管理活动的业务成本，有效地改变规模化发展的财务管控不力现象，提高本企业的会计信息传递、资金集约化等方面的管理水平，规范各单位的业务流程，从而进一步强化建筑企业集团对子分公司及数量庞大的工程项目的财务监管。而在财务共享的建设中，首要一点即是对原有的财务和业务管理流程进行科学化、标准化的重新设置，即流程再造。流程再造既要服务于企业总体战略发展需求，也要满足企业决策信息快速传递的时效性要求，同时还要满足风险识别及风险防控的要求。结合部分企业实际，针对在本企业财务共享建设中出现的问题，应用流程再造原理对五个影响因素进行分析，以便于建筑企业在财务共享建设中能够顺利实施，为推动企业的高品质、高效率发展提供财务价值创造。 一、当前财务共享模式下流程再造存在的问题 涉及到企业的内部变革、权限的分配、组织架构以及人事的调整，在流程再造过程中存在以下问题：（一）流程零散不统一，财务管理风险加大。长期以来，建筑企业集团的业务流程是以法人单位制定的，流程比较零散，各核算单位的流程五花八门，未形成统一的管理权限，随着企业经营规模扩大、业务方向拓展以及管理层级多样化，原有的管理模式导致财务流程效率降低、内控风险上升，尤其各子企业项目管理模式不统一[2]，粗放式而又过于庞杂的小流程使企业集团总部在统一协调各级企业和项目的财务变得越来越困难，当这些现实严重毁损着企业的核心创造力时，势必造成企业管理“人治”风险的逐步加大。（二）流程权限过于单一，快速决策难以发挥。过去的管理流程是以法人单位为界限，不能保证集团战略有效实施。在流程再造过程中，有些企业的管理思维仍以传统的职能或业务层级来进行流程再造，以法人单位为流程界限，这很难将企业集团的战略纳入到子企业或下属项目中，如财务委派制下的财务总监或财务负责人，不能正确行使委派权限，不能代表上级企业完成委派任务，不能充分发挥财务共享系统的“中枢”作用，总部的战略意图常常受阻，企业的决策速度大大减缓，难以满足企业快速发展要求。（三）软件系统不兼容，未能形成协作关系。许多开始建设财务共享服务中心的建筑企业没有达到预期的效果，运营效率并未提高，新型的财务管理模式让很多老员工无所适从，难以理解财务共享主要解决的问题，从思想上排斥财务共享系统建设。原因在于业务部门与财务共享系统各自采用一套软件系统处理数据，不能及时传递沟通信息和协同更正信息，存在一定的壁垒问题，这就造成数据不能共享，重复劳动，财务或业务人员要花很大精力录入业务部门的单据，而且业务数据和财务数据不一致等问题，公司如再投资建立新系统，成本也很高，难以达到财务共享中心系统的标准，规模效益自然无法显示，流程的效率也无法提高。可见，信息系统是流程再造的重要载体，不能不引起重视。（四）高层沟通不畅通，难以保证最佳效果。流程再造是对旧有流程的全面梳理，是管理理念的革新，需要企业管理层特别是主要管理者的全面配合，没有企业高层管理者对流程再造的深刻理解，很难保证再造出的新流程能够顺利实施并发挥其应有的优势。各级主要管理者需要通过高层会议或者高层培训才能达到共识，共同理解企业管理理念的变革，如果只有部分高层理解企业改革发展的战略意义，也就无法实现广大管理者集体服从于财务共享流程再造过程。只有财务管理者组织参与财务共享的流程再造工作，很难做到流程再造取得最优结果。 二、流程再造时应考虑的五个因素 （一）集团与下属企业之间的战