战略管理讲义第六章《企业战略实施与控制》.pptx

第六章 战略实施与控制;第一节 战略与组织结构; 任何一个企业的组织结构可以简单的定义为组织中各种劳动分工与协调方式的总和，它规定着组织内部各个组成单位的任务、职责、权利和相互关系； 一个企业要有效的运营必须将战略与组织结构相联系。; 组织结构服从于战略 战略的前导性与组织结构的滞后性 组织结构反作用于战略; 在战略与组织之间的关系中，谁决定谁，谁服从谁是人们一直关注的焦点。美国学者钱德勒对美国四大公司的发展史研究后得出结论：组织结构服从于战略，公司战略的改变会导致组织结构的改变。钱德勒描绘了美国工业企业不同的历史发展阶段所产生的战略，以及伴随这些战略而形成的组织结构。;1、数量扩大战略阶段 在工业发展初期，企业采用的是这种方式，既在一个地区扩大企业产品或服务的数量。 企业组织结构比较简单，往往只需设立一个执行单纯生产或销售职能办公室。 2、地区扩大战略阶段 随着工业化进一步发展而产生。当一个地区的生产或销售不能满足企业发展需要时，其产品和服务扩散到其它地区去生产和销售。 企业形成了总部与部门的组织结构，它们共同管理各个地区的经营单位。这些单位分处不同地区但职能相同。;3、纵向一体化战略阶段。 在工业增长阶段的后期，为减少竞争的压力企业希望拥有一部分原材料的生产能力，或分销渠道。 在企业中出现了中心办公室机构和多部门的组织机构，且各部门之间有很强的依赖性，在生产经营活动中存在内在的联系。 4、多种经营战略。 在工业进入成熟期，为避免投资或经营的风险，保持高额利润，采取多种经营战略。 企业形成了总公司本部与事业不相结合的组织结构格局。各部之间基本不存在工艺性等方面的联系。; 许多研究表明组织结构应当适应和服务于企业战略，但对最优的组织结构设计却缺乏一致的意见。一般认为类似战略的企业倾向于采用类似的组织结构。吉尔布来斯和卡赞佳对战略与结构的较佳配合提出了更具体的指导原则： （1）单一业务和主导业务的公司（即公司主要在一个行业领域中经营），应当按照职能式的结构来组织。 （2）进行相关产品或服务多样化的公司，应组织成事业部的结构。 （3）进行非相关产业或服务多样化（复合多样化）的公司，应组织成复合式（或控股公司）的结构。; 战略与组织结构有主从关系，具体表现在以下四方面： （1）管理者的战略选择规范着组织结构的形式。 （2）只有使结构与战略相匹配，才能成功的实现企业的目标。 （3）组织结构抑制着战略。 （4）一个企业如果在组织结构上没有重大的改变，则很少能在实质上改变当前的战略。;战略与组织结构的关系—战略的 前导性与组织结构的滞后性;战略与组织结构的关系—战略的 前导性与组织结构的滞后性; 组织结构的滞后性——指组织结构的变化常常要慢于战略的变化。原因有两个： 新旧结构的交替有一定的时间过程； 旧的组织结构都有一定的惯性； 管理人员常常习惯以以前的方式去管理新的经营活动； 管理人员感到自己的地位、权力和心理安全受到威胁时常抵制必要的改革。;组织结构对战略目标和政策的影响作用； 组织结构决定资源配置； 组织结构的变革会影响战略的更新。; 职能型组织结构 产品或服务型（事业部）组织结构 区域型组织结构 矩阵型组织结构 控股公司型组织结构 网络组织;职能型组织结构—按业务活动的相似性来划分部门。;职能型组织结构的优缺点;1、不确定性低的、稳定的战略环境； 2、单一产品或服务的企业； 3、企业规模为小型或中等； 4、企业的目标集中于内部效益、技术事业化和产品或服务的质量。;产品或服务型组织结构;事业部型组织结构的优缺点;1、变化较大而不确定性为中等或很高的环境； 2、企业规模较大且有多种产品或服务； 3、各事业部所采用的技术独立程度较高，甚至不相关； 4、公司重视对外协调、适应性和顾客满意的目标。;区域型组织结构;区域型组织结构的优缺点;1、各地顾客需求处于变化中的，不确定性为中等或高等程度的环境； 2、企业规模较大； 3、公司重视地区效用、灵活性和区域内部的组织效率。;矩阵型组织结构;总经理;矩阵型组织结构的优缺点;矩阵型结构所适应的战略条件;控股公司型组织结构;控股公司型组织结构—思考;控股公司型组织结构的优缺点;控股公司型结构所适应的战略条件;网络组织; 西方国家中的大小企业之间开展研究开发、共同营销、互补生产等，以避免重复投资，加快资金回收，发挥独创精神，分散风险。日本的日本电气、富士通公司、东京新陶瓷公司和西武集团、罗库路特公司等，都以组织单纯化和单层化为目标，采用了网络组织。三大系统，借助于现代通讯技术，网络技术，沟通与交流，