招聘与配置之招聘管理与企业招聘现状.pptxVIP

招聘管理与企业招聘现状;1;选对人重要还是培养人重要？;选对人重要还是培养人重要？; 招聘计划性不强：招聘计划统筹性不强、无统一规划； 招聘计划未考虑中长期用人需要；缺少供求及渠道分析； 招聘过程不够规范：招聘过程中有关部门之间责任不清； 面试的方法和技巧不够，无法有系统地发掘所需人才的材料；招聘渠道比较单一； 招聘后续工作不得力：没有同化新人措施、自生自灭； 试用期考核流于形式；缺少对招聘过程中的检讨和反馈；;招聘的定义;内部招聘;;;职责分清，以达共赢;定义职???需求： 在开始招聘之前，首先需确定要聘用什么样的人。作为用人部门在提出招聘计划前必须综合考虑职位及组织对应征者个人技能和个性特点的需求。? 要定义一个职位及其需求，你要决定： ??? 职位基本责任和任务。回答：“这个人要在该职位做些什么？? ????? 工作所要求的背景信息（教育程度和工作经验）； ??? 个人特性需求。例如：这个职位需要经常与人交往吗？ ????? 组织文化的突出特征?； ????? 部门管理风格（权威，高压，民主）以及它对有效的工作关系的影响。 ;;招聘广告的设计;渠道1：媒体发布招聘广告 渠道2：人才招聘会 渠道3：职业介绍所或就业服务中心 渠道4：委托猎头公司 渠道5：员工内部推荐 渠道6：校园招聘 ;? 简历是应征者的第一次自我介绍。其中应有你所要求的品质。当你面对着大堆要浏览的简历 ，使用两步法来处理它。 ? 第一次筛选中，淘汰那些起码工作要求都不符合的应征者。 需特别留意简历中的如下方面? ·???????? 表示工作成果的信息；例如：薪酬定位，稳定性或职业定位 ·???????? 持续上升的职业发展 ·???????? 与职位一致的职业目标 ·???????? 简历的结构样式 ? ;第二次筛选中，在合格应征者中比较他们之间细微的差别。然后拿出最有希望的应征者名单。 浏览简历时，警惕那些暴露应征者弱点的地方，如： ? ·???????? 对教育背景的过多介绍（可能没什么工作经验） ·???????? 背景中明显的缺口 ·???????? 个人信息过多（可能没什么工作经验） ·???????? 只提及工作和职位，对于成果只字未提 ;申请表筛选;初步筛选技巧比较;证件检验;面试过程及其他选拔方法;其他选拔方法;情境模拟测试方法;情境模拟测试方法;决定及录取;招聘评估：1.有利于降低今后招聘的费用；2.检验招聘工作成果与方法的有效性。 一、成本效益评估 1．招聘成本。费用与人数 2．成本效用评估。计算方法是： 总成本效用=录用人数／招聘总成本 招募成本效用=应聘人数／招募期间的费用 选拔成本效用=被选中人数／选拔期间的费用 人员录用效用=正式录用的人数／录用期间的费用 3．招聘收益—成本比。越高说明招聘工作越有效。 招聘收益—成本比=所有新员工为组织创造的总价值／ 招聘总成本。; ; ;人员招聘的后续工作;2005 中国企业招聘现状调查报告;2005 中国企业招聘现状调查报告;三、企业人员招聘及甄选过程 1． 企业对候选人进行评价前，评价标准主观性较强 2． 企业对候选人进行评价主要选择的方法以经验考查和知识考查为主 3． 企业招聘时最看重应聘人员的专业技能、工作经验和工作态度 4． 对候选人的评价，主要以人力资源部和未来上司为主 5． 大多数企业的管理人员尚不能完全对候选人进行正确的评价 6． 职位越高，需要的招聘时间越长 7． 候选人能否被企业录用，主要由用人部门决定 ;2005 中国企业招聘现状调查报告;五、企业负责招聘工作的负责人从业水平及企业对招聘工作的重视程度 1． 大部分被调查者其企业负责招聘的人员受过专业的训练 2． 针对招聘，对不同层级的人员就如何与候选人打交道方面的培训略显不足 3． 企业各层级管理者对招聘工作都比较重视 4． 衡量招聘有效性的指标 （A 员工流失率 B 单个员工招聘成本 C 新员工质量 D 招聘周期或速度 E 部门经理满意度 F 招聘预算和实际花费 G 候选人对招聘反馈 H 其它） 5． 大部分被录用的新员工能够顺利通过试用期 ;2005 中国企业招聘现状调查报告