案例西南证券的人力资源战略.pptx

西南证券的人力资源战略 ——2002年的打算 西南证券的三步发展战略 Source: 短期（2001－2002） 中期（2003－2005） 长期（2005以后） 规范化 规范公司的管理机制和工作流程，确立全国性、综合类证券公司的地位，实现综合实力进入全国前10名 国际化 实现资本运营的国际化，成为全国一流、国际上有影响的证券公司 股份化 完成公司股份制改造和上市工作，与境外券商结成联盟，设立合资证券公司，实现综合实力进入全国前5名 2 人力资源管理的转变历程 传统的人事档案管理(数据存储） 事务 人力资源战略管理 以目标管理为导向的业绩管理 为其他部门服务 交易处理 知识管理 知识递送 知识与战略 分析 1990 1980 1960 2000 3 目录 2002年公司人力资源管理的基本原则 2002年人力资源管理活动 人员配置 人员发展 薪酬 福利及劳动关系 2002年人力资源管理的信息化建设 2002年的工作计划 KPI推进工作及考核流程 4 调查发现西南证券在5个基本要素和2个管理杠杆上与卓越水准相比存在部分差距 激勵槓桿 控制协调槓桿 業績理念强度 使命/抱負 組織結構 可供選擇的控制协调與激勵「槓桿」 目標 業績反饋 西南证券 「業績理念」指纹 業績獎懲管理 五個基本要素 大 中 小 五个基本要素都不够强，尤其是目标设定、业绩反馈系统及奖惩管理方面舆世界级公司仍有一定差距 2个管理杠杆方面 – 主要以财务管控作为协调杠杆，但各个杠杆都低于普通水平 与世界级公司的差距 5 差距具体表现在以下方面 长处 欠缺的地方 公司上下对使命有一定的认知 经理人员对需自负盈亏的角色认知相当明确 目标设定的方法不够有效 缺乏完善的业绩反馈机制 “优存劣汰”的奖惩管理不足 未能有效区隔并突出高绩效员工的奖励和升迁 组织内部上下沟通的有效途径不足 倾向控制财务业绩指标 缺乏人才保留/培养的计划和措施 财务指标的控制尚不够细致 缺乏明确的关键业绩指标以反映真实情况变化并探讨问题根源 需加强员工的事业发展机会规划与沟通 需强化企业家精神并提供升迁管道给优异员工 缺乏一套简单、明了，强调个人职责而又激励努力工作的薪酬奖励机制 五个基本要素 控制协调杠杆 激励杠杆 关键启示 尽速明确业绩目标订定机制和关键业绩指标制度 加强组织上下沟通的有效管道 强化业绩考核和奖惩手段 加强人才培养管理 检验财务指标的适切性 细化营运管控手段和指标 建立有效的薪酬奖励和员工事业发展机制 建立基本的公司价值体系和信念 以薪酬奖励为主要激励杠杆 6 因此，完善KPI管理体系，建立灵活的人才配置机制是我们2002年的工作重心 选择 充分发挥个人的才干和积极性 明确的个人目标，将业绩评估和奖励落实到个人 公平的业绩管理，透明的考核机制 为员工个人发展提供空间 公司文化鼓励团队精神，业绩考核包括对团队精神的考核 个人薪酬与公司整体业绩挂钩 加强公司内各层次员工间的交流 鼓励员工积极参与到KPI管理活动中 优点 明确的个人业绩目标 有助于建立良性的内部人才流动机制 充分发挥人的职能、才干和积极性 保证公司经营目标层层分解得以实现 通过员工的参与和充分交流，来达到员工与公司两方面的平衡 缺点和局限性 可能会忽略对员工潜能的评估和激励 可能会降低总体的综合效果，可能会阻碍相互合作和对公司文化的支持 7 西南证券员工队伍较年轻，有发展潜力 13 13 57 10 0 18 20 12 13 26 21 13 21 46 39 19 22 54 37 35 34 33 34 36 43 42 25 26 13 50 36 27 30 29 27 21 21 28 23 16 22 11 18 10 18 15 25 28 19 22 16 14 总人数（人） 792 723 856 305 3116 1330 1876 903 802 1352 3048 720 1048 25岁以下 25-30岁 30-35岁 35岁以上 资料来源：兴业证券问卷调查， 2001.7 西南证券 平安证券 申银万国 中信证券 北京证券 国通证券 天同证券 大鹏证券 华夏证券 联合证券 长江证券 闽发证券 兴业证券 8 西南证券员工队伍的学历结构有待提高 联合证券 大专及以下 本 科 硕 士 博 士 资料来源：兴业证券问卷调查， 2001.7 中信证券 兴业证券 长江证券 平安证券 大鹏证券 西南证券 国通证券 华夏证券 北京证券 闽发证券 天同证券 申银万国 9 人才市场的供大于求使得裁员的阻力大，同时也为特殊人才的获得提供了可能 国内中低级人才供大于求 2001年1至7月，全国人才市场求职人数与职位数之比为3.41: 1。找工作的人是工作的3倍多