某集团战略绩效管理体系课件.pptx

新奥集团战略绩效管理体系首席绩效总监 二〇〇八年四月梁志伟梁志伟新奥集团首席绩效总监；战略与投资委员会副主席；新奥燃气战略绩效总监。北京科技大学工学硕士，中欧国际工商学院EMBA。1999年加入新奥集团。负责企业內部战略绩效管理及运行的各项事宜。将平衡计分卡体系的理念与新奥自身绩效特点相结合、创新个人计分卡，推动新奥集团内部战略绩效方面的改革。在经营计划、企业绩效、战略管理等管理方面拥有丰富经验。目12引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理的运行 新奥战略绩效实施保障体系录34平衡计分卡已经发展成为一套系统的方法论，而且它有自己的管理思想业绩衡量系统绩效管理系统核心能力2000 2002 20061992 过建立战略执行的体系，提升企业的核心竞争 力公司战略规划技术市场营销财务人力资源战略管理办公室 业务C单位 业务D单位 业务A单位 业务B单位1、平衡计分卡从四个纬度逻辑关系表明了价值创造的过程 战略 成果 财务角度衡量指标 目标值 客户角度 衡量指标 目标值财务“为使股东满意，我们应该达到什么样的财务目标?”客户“为达到我们的财务目标，我们应该给客户提供什么样的服务?” 目标收益成长股东价值 目标 形象 服务 价格/成本 内部角度衡量指标 目标值 学习和成长角度 衡量指标 目标值内部流程“为使我们的客户和股东满意，我们应该在哪些内部流程上优异运作?”学习和成长 (人员, IT, 文化, 管理实践)“为达到我们的目标，我们的组织应该如何学习和创新?” 目标周转时间质量生产率 目标 市场创新 持续学习 知识财产行动方案 Initiatives驱动2、平衡的理念使我们兼顾战略执行的核心要素驱动结果非财务财务短期长期外部内部3、通过平衡计分卡进行创新管理绝对多数领导认识到创新的重要性，但因为缺乏共识和执行措施而失败 目标衡量指标 / 目标值指标18销售预测准确率差距客户差异化定位 10创新流程 目标 +-10% 实际战略图描述组织如何通过创新创造价值在创新上达成共识，落实到行动方案和责任人，用指标来衡量目标t4、实现组织协同 公司支持单元 财务IT公司战略图公司战略图 1公司战略更新公司规划 流程 HR职能战略更新23董事会董事会战略 图职能战略图业务单元 战略图公司职能战略 图业务单位职能 战略图48公司战略图财务IT业务单元战略 图 56整体业务规划流程 HR支持单位战略 更新 客户供应商/联盟业务单元战略更新支持单位的 服务7支持单位X= 协同检测点5、业务单元和支持单元的目标与公司价值定位协同在一起，共同创造价值 通过两种截然不同的方式创造企业价值 公司总部源自客户的价值源自企业的价值? 企业由一系列SBU组成? SBU是根据企业战略设定的单元总部职能部门? 企业总部通过协同增加价值 – 规模经济 – 协调的收益? SBU是与客户直接发生联系的界面? SBU拥有独特的产品、流程和能力业务单元 – 共同的客户, 服务共享, 风险 管理业务单元下属职能部门和单元+“客户价值定位”“企业价值定位”6、平衡计分卡成功的关键是运转起来 宁死我也不愿看沟通战略描述战略 到自己得红色 CEOMKTGCFO 领导团队 SMO聚集在一起，分享对 战略的看法 CIOOPSRDHRO检讨战略执行战略五项原则成为平衡计分卡实施成功的最佳实践 1. 通过领导力推进变革 1.1 高层领导的决心 1.2 清楚描述变革目的 1.3 领导团队参与 1.4 明晰愿景和战略 1.5 理解新的管理方法1.6 确定项目经理2. 把战略转化为可操作的行动 2.1 开发战略图 2.2 建立平衡计分卡 2.3 设立目标值 2.4 行动计划的确定 2.5 确定负责人SFO战略中心型组织3. 围绕战略整合组织目标5. 使战略成为持续性流程 3.1 确定总部角色 3.2 公司与战略业务单位协同 3.3 战略业务单位与支持部门协同 3.4 战略业务单位与外部合作伙伴协同3.5 与董事会协同5.1 建立BSC报告体系 5.2 组织战略回顾会议 5.3 整合战略和计划/预算 5.4 与战略 链接的HR和 IT 计划 5.5 与战略链接的管理流程最佳实践5.6 与战略链接的知识共享4. 使战略成为每个人的工作5.7 建立战略管理办公室建立战略意识与个人目标链接与个人激励链接与能力发展链接4.14.24.34.4目12引言新奥集团战略绩效管理概论新奥集团战略绩效管理的运行 新奥战略绩效实施保障体系录34新奥集团战略管理体系的发展历程战略规战略管理 办公室划发策略委员会领导个人思考展1992 1993