新供应链管理者：利用集成化供应链作为竞争武器..docxVIP

|精. |品. |可. |编. |辑. |学. |习. |资. |料. * | * | * | * | |欢. |迎. |下. |载. 在过去十年中 , 在过去十年中 ,供应链的特性发生了翻天覆地的变化 ,并且这一集成化的供应链 转变极大地影响了供应链治理者的作用、责任和薪酬；本文探讨如下的双重转变 集成化供应链的演化以及它所给予供应链治理者的角色与责任；我们的分析和见解 : 的很多部分都是从与顶尖公司供应链治理者的谈话中精选而来的 ,其中本文引用了 三段；这些争论清晰地勾画出新供应链治理者作为战略决策者 ,所拥有资深的跨职 能专业学问与网络、强大的客户与供应商关系、全球化的心态以及作为 者”所呈现的胜利； “变革推动 供应链的演化 |品. |可. |编. |辑. |学. |习. |资. |料. * | * | * | * | |欢. |迎. |下. |载. 直到大约 10 年前,治理者们仍很少提及 “供应链 ”一词；甚至 ,从业人员和专家们使用诸如 “物流”和“公司运输 ”来表述物料运输及一些其它事务；供应治理的显现最初只是将货物的运输和物流与选购 (Purchasing或采办(Procurement 相联系；这一最初的一体化进程很快扩展到后台配送以及后台物流服务；制造业公司于是开头将物 料治理职能与这些流程进行整合；最近 ,生产制造和很多情形下的客户支持 (或客户服务也被纳入这一流程；这一不断扩张成就了一个端对端的核心职能 :集成化供应链,其中包括供求治理、选购、采办、进货运输和物流、生产制造、一般意义的质 保、出货配送、物流和客户支持； 集成化供应链不断拓宽提高了供应链治理者的重要性和位置；很多大型企业中 , 高层的供应链治理人员直接向首席执行官汇报工作；供应链治理者被提升至公司领导层是过去十年中供应链演化和集成化供应链所带来收益而产生的副产品； 2 2 专题小组 光辉国际的分析 是基于与很多世界领先供应 |精. |品. |可. |编. |辑. |学. |习. |资. |料. * | * | * | * | |欢. |迎. |下. |载. 链治理者深层谈话所提炼的信息；这些治理者的公司制造种类繁多的产品；对以下几位高管所供应的 “谈话记录”表示感谢； “霍尼韦尔公司和其他进展快速的企业对集成化供应链的整体构想是由客户期 望所推动的 , ”霍尼韦尔营运及六西格玛副总裁 Bill Ramsey 说, “这并不是由一个人突 发奇想的产物； ”Ramse在y 霍尼韦尔这家市值为 300 亿美元的公司内所担任的便是 供应链部门的最高职位； Ramsey所说的 “快速升级的客户需求 ”相伴着全球经济的根本转变而来 ,也正是这种转变促使各家企业去满意客户需求；亚洲和东欧国家作 为合适的生产基地而崛起 ,以及墨西哥日益扩容的设施设备 ,为美国和西欧企业带来了提高效率和生产力的庞大机会； “供应链的全球化对业务产生了重大影 响, ”Ramse如y 是说,“人们谈论 ‘全球化公司 ’几十年了 ,但我们直至 10 到 15 年前才真正拥有全球选购资源；现在 ,大多数企业必需考虑全球的供应来源 ,这标志着一个根本的转变； ”公司对全球化机会的利用程度取决于其集成化供应链的运作；诸如戴 尔和沃尔玛等领先企业通过发达的供应链长期主导市场；近期的基准争论显示 ,拥有领先供应链的企业较之其竞争对手 ,可以多实现达 4%至 6%顶线收入的成本优 |精. |品. |可. |编. |辑. |学. |习. |资. |料. * | * | * | * | |欢. |迎. |下. |载. 势；得益于此 ,这些企业的优势凸显 ,包括有才能向竞争对手施加庞大的价格压力；除了向市场领先推出新产品外 ,企业得到改善的最直接和最快的方式便是加强他们的供应链治理；此举需要供应链治理人员明白并能快速推动供应链的流程改进； “一旦供应链治理者在高级决策层中占有一席之地 ,我们就必 须具有帮忙业务上升的肯定把握以彰显自身的价值； ”摩托罗拉公 Bill Ramsey 霍尼韦尔Stu Reed 摩托罗拉 Shelley Stewart, Jr. 泰科国际 3 3 司集成化供应链执行副总裁 Stu Reed说明道； “目前的挑战是把我们历来的成本节省转化为企业的增长机会 ,即说明我们如何 利用供应链作为一项特殊的竞争武器； ”对供应链治理者的提示 |精. |品. |可. |编. |辑. |学. |习. |资. |料. * | * | * | * | |欢. |迎. |下. |载. 正如 Reed所描述的 ,供应链治理者能否表达上述的价值 ,便是将那些高薪顶尖 供应链治理者和芸芸众生加以区分的最好方式；当然仍有一些其他的区分点 —— 当企业在市场中寻找一个集成化供应链领导者时 ,大部