某通信集团公司预算管理方案设计.pptx

中国移动通信集团公司预算管理方案设计2001年 目 录一 关于预算单位及预算管理内容的界定二 关于预算起点及预算管理平台三 关于预算组织四 关于预算目标的确定及其分解和下达五 关于预算编制规范六 关于预算反馈监控体系及调整系统七 关于预算考评八 关于预算管理环境及其他支持系统企业发展战略预算执行预算编制企业薪筹体系预算反馈预算调控前言：中国移动预算管理现状分析预算管理循环图现状分析F预算管理观念和管理机制尚未建立F预算目标同公司发展战略未能很好衔接F预算管理刚性不足F预算行为不规范F预算反馈监控不及时F预算体系不完整，考核不到位前言：中国移动预算管理现状分析F完善预算管理体制，建立全面预算管理系统F强化预算管理意识，将预算管理作为公司运作和 管理的主线F通过预算目标确定，建立预算工作的战略导向F建立权威性的预算管理组织，推动预算管理工作 F通过预算管理协调所有组织成员，强化公司理念、 价值观和企业文化的认同感，体现全员参与性的 特点为建立和推行预算管理，我们建议一、关于预算单位及预算管理内容的界定F中国移动现行预算责任网络未能涵盖各层级职能部门及县公司现状分析预算单位界定原则与目的F预算单位界定原则： 预算单位作为预算管理过程中的责任主体，在预算管理过程中不允许 任何组织和单位游离于预算管理体系之外F预算单位界定目的： （1）强化对预算责任主体的预算责任 （2）强化对预算责任主体负责人的预算责任一、关于预算单位及预算管理内容的界定集团公司预算单位界定投资中心子公司职能部门成本费用中心投资中心利润中心“人为”利润中心分公司营销中心职能部门三产成本费用中心收入中心收入中心县公司职能部门成本费用中心F集团公司作为最高层次的预算责任单位，定位于投资中心F子公司作为独立法人，具有明确的投资责任，定位于投资中心F营销中心作为经营单位，定位于收入中心F分公司作为非独立法人的经营单位，定位于“人为”利润中心F县公司作为报账单位，定位于收入中心F集团公司职能部门定位于成本费用中心F无产权关系的三产不纳入预算体系，有产权关系的三产近期将其作为利润中心一、关于预算单位及预算管理内容的界定现状分析：F中国移动现行预算管理内容主要是对子公司的资金预算F预算内容未能充分涵盖公司全方位的经营活动，资本支出预 算同资金预算未能整合成为有机的预算管理体系F集团公司在下达子公司年度经营目标时，未能完整编制基本 业务预算、资本预算和财务预算，预算体系存有缺陷，预算 管理同实际业务状况存有脱节预算管理内容界定--全面预算管理建议：F以全面预算管理体系涵盖经营活动的全部内容，具体包括： --业务收支预算 --资本支出及筹资预算 --财务预算集团公司子公司职能部门可控成本费用分公司财务部市场部网络部营销中心三产管理费用经营费用1管理费用 经营费用2经营费用4利润管理费用经营费用3收入业务收入分公司可控利润可控业务成本付现成本费用可控成本费用可控营业费用非付现成本费用可控管理费用如网络设备折旧费、利息费用、频率占用费等，分别计入子公司相应职能部门经营费用中分公司不可控成本费用中国移动预算管理内容体系F营销中心作为收入中心，主要负责收入目标的实现，其相关成本费用按照成本动因分析，将其计入子公司相关职能部门的经营费用之中。 二、关于预算起点及预算管理平台F目前中国移动预算管理尚未形成明确的预算导向现状分析我们建议F中国移动应建立利润导向性预算目标： --发展战略目标要求利润导向型预算目标 --企业生命周期要求预算管理目标应定位于利润目标二、关于预算起点及预算管理平台预算起点集团公司净资产收益率净资产收益率=税后利润/平均净资产二、关于预算起点及预算管理平台预算起点子公司净资产利润率净资产收益率= （税前利润-利息①+利息②） /平均净资产利息①=向集团公司借款总额*（市场贷款利率-集团内部贷款利率）利息②=向集团公司存款总额*（市场存款利率-集团内部存款利率）二、关于预算起点及预算管理平台预算起点营销中心收入预算起点分公司可控利润可控利润=收入-可控成本费用二、关于预算起点及预算管理平台预算起点县公司收入预算起点集团公司职能部门可控成本费用部门成本费用（包括部门可控成本费用营销中心相关成本费用分公司为不可控成本费用）预算起点子公司职能部门二、关于预算起点及预算管理平台收支两条线基础上的预算管理平台及其优势F控制现金流量，确保收入项目资金的 及时回笼及各项费用支出受控，降低 整体资金使用成本和财务费用F月度滚动资金流量预算和月度、周资 金收支计划，对资金收支进行动态控制F通过账户高度集中，降低资金沉淀和 资金机会成本F整合现金流量预算和资本支出预算三、关于预算组织F预算决策层F集团公司总经理任主任，成员由集 团公司副总经理、部门经理、各子 公司总经理组成F主要负责审批、签