某知名企业现状管理诊断报告.pptxVIP

东华工程科技股份有限公司管理诊断报告;第一阶段项目进展;根据重要性和紧迫性原则，我们提出：公司目前的内部管理面临三大主要问题;导 读;经过东华人的努力，公司近几年取得了快速的发展;组织设计时最关心的是效率和控制问题，组织变革与管理系统的变革必须同步;项目经理负责制是对现有组织结构的重大变革，需要相应的管理支撑;同时，公司的管理控制体系需进行相应的变革以适应组织变革的需要;;导 读;组织关键问题之一：效率低下;表现一：设计项目合同工期调整频繁;表现二：项目月计划完成率低;以2003年5月调整后的初设项目计划完成情况为例，计划完成及时率仅10％;组织运作效率低有组织本身和人员两个方面的原因;组织本身原因;原因一：公司层面缺乏对以往项目各类指标和项目经验统计、分析、总结，没有通过规范的知识管理形成公司的优势资源;例如：中国石油抚顺石化公司2.5万吨／年甲乙酮工程项目总结;一些部门已经加强了数据分析，如项目控制部的成本费用定额分析，但只能停留在本部门的层次上;月份;目前设计经理的权限不足，无法充分履行自身职责;造成项目运作过程中的协调成本大大上升;原因三：部分职责的缺失，使许多工作的工作量大大增加，从而使整体效率降低，以资质申报为例;公司项目管理部分职能缺失或严重弱化也造成组织层面效率低下;原因四：职责分工不合理，不仅造成组织效率低下，而且形成对资源的争夺，以人员调配为例;以收款为例：收款由经营部负责，设计经理协助，设计经理缺乏回款压力;组织本身原因;员工潜力未能充分发挥，积极性不高是个人效率低下的主要原因;交叉分析发现，大部分20－40岁之间的被调查对象认为自己的才能在目前的岗位没有得以完全的发挥；从部门看，专业室这一比例最高为66%;问卷调查显示：收入提高是提高员工积极性和创造性的最优手段，同时54%的员工愿意接受难度、责任和压力更大的工作挑战;组织关键问题之二：控制能力薄弱;表现一：经营计划控制能力弱;公司层面缺乏计划的平衡和协调职能，不能为计划控制提供组织保证;表现二：项目财务预算控制能力弱，如设计项目可控费用的计划和预算缺乏;总承包项目制定了针对项目的内部控制财务估算表，但没有系统的分解到年、季、月的详细计划;对材料成本关注相对多一些，但材料的预算只是在年末进行;表现三：资金控制能力弱，如项目经理部掌握现金收支的职能不利于资金安全;组织方案一：立足现有结构，强化职能;优缺点：现有的管理体系变化小，推行难度相对小，但公司层面的计划管理提升困难;组织方案二：在现有组织架构上增设计划部，同时强化各部门职能（推荐方案）;优缺点：有利于迅速提高公司的计划管理水平，不足之处是增加了一个管理环节;导 读;通过对关键流程的分析可以更清晰地发现公司职责不清或弱化的情况;投标流程分析;投标流程分析（续）;设计准备流程分析;接口管理流程分析;设计变更流程分析（施工图设计阶段）;收款流程分析;总承包项目分包商确定流程分析;总包项目施工过程控制流程分析（进度）;总包项目施工过程控制流程分析（质量）;导 读;完善的计划可分为三个层次，递进式帮助组织实现目标;;;;例如：人力资源计划是为了应付思考周执行情况检查而在6月份制定的;技术开发部的年度计划相对完善，并已分解到季度;经营部制定了2002年工作计划，但该计划仅仅被作为部门内部资料使用;经营部内部的计划管理属于自主性质，制定的时间也很不规则;导致公司对部门的工作无法进行系统的检查督导和对过程进行控制;表现四：部门内部没有具体的计划分解;导致部门领导对员工的工作无从检查，无法保证部门工作计划的完成;建议：强化计划意识，建立完善的计划体系;导 读;科学完善的考核体系是组织目标实现的重要保证;截止2002年底，东华只有年终的人事考评，没有真正意义上的绩效考核;对中层干部人事考评中，考评指标权重设计不合理，与绩效无关的主观指标权重太大;考评方式不合理，以对项目经理的考评为例;对一般职工的考评，文件的相关规定存在冲突;年终考评内容与年初目标脱勾使考评失去了应有的意义，以中层干部和职工考评为例;把部门考核与部门领导考核混为一体不利于准确评价部门的绩效;表现二：考核指标空泛，可操作性差;表现三：考核周期长，无法有效体现其效果和目的;考核文件中虽有关于平时考核的相关条款，但比较空泛，无法实施;;表现五：部门及岗位职责不明确也使得考核缺乏依据;最后：对考核结果的应用未能进行全面、正确的设计和考虑;目前对总承包项目的费用控制，事先有总额、事后有统计，但完成得好坏与奖惩没有挂钩;对于总承包项目，项目经理缺乏对二级经理和项目成员的考核;例如：对项目费用控制的考核;最终导致相关奖惩措施无法严格实施;导 读;;收入水平是影响员工积极性和创造性的最重要因素;东华员工认为目前的收入结构不合理，