某集团三年发展战略.pptx

整合资源、统一标准、加强服务支持和协调监控，构建高效的组织能力，全面推动xx三年发展战略 ;;特别说明;;在xx的大力配合下，xx在第一周对xx进行了深入的内部访谈，访谈了集团总部及各下属公司各级管理人员超过30人次;xx还在第一周主持召开了战略研讨会，明确了xx的战略态度、未来三年的战略方向和主要战略举措;在接下来的四周中，经过和xx多次共同研讨，xx完成了以下工作;在项目进行过程中，xx项目组得到了xx全体员工的倾力协助，我们表示衷心的感谢;;对发展战略的理解是回答“为何要进行组织结构调整？如何调整？”这两个问题的前提;2004年7月，xx集团制定了新的三年发展战略规划，明确了业务发展的重点和实现途径;品牌和标准化;;这样的发展战略对业务运营能力及组织保障能力提出了更高的要求;同时，从资源角度来看，只有匹配的资金和人力资源支持才能够帮助xx实现三年发展???略和明年的发展目标;;以战略要求为标杆，衡量xx现状与战略要求的差距是寻求解决xx目前问题的思考逻辑;对照战略对企业资源和能力的要求，xx将从管控模式、组织系统、人力资源系统和运营系统等几个方面对xx现状进行审视，分析现状与企业未来发展战略的差距，并指出可能的改善指向;;在实际运作中集团仍承担了重要的业务职能，但缺乏组织支撑使集团内部协同和资源整合不够，更多的是集团总裁或临时指定的个人承担集团总部本应具备的组织职能，很难满足未来发展战略的要求;;;人力资源管理体系中相对薄弱的环节是绩效管理和薪酬激励 ;在绩效管理上，xx存在的主要问题是绩效指标重点不突出、有效性不足，考评频率过高，绩效与薪酬的挂钩不够紧密;;薪酬体系中存在的主要问题是缺少策略性规划、薪酬结构比较复杂、关键员工缺少中长期激励、薪酬的浮动比例不尽合理;;;xx多年来在房地产开发业务上积累了较好的能力基础，但由于体系化的缺乏，在各个环节上均存在一些问题，需要改进（1/2）;;商业经营是xx的新业务，业务成熟度不够，各个环节都比较薄弱;购物中心通过良好经营后以项目形式出售，比建成后立即出售能够获得更多的的土地增值收益和经营增值收益，但这需要集团有足够的资金能力和良好的商业经营能力，集团要寻找并确定合适的租售模式;;;;;;;集聚资源和提升能力的途径有多种，要沟通这些途径，对xx的战略支撑体系提出了很高的要求;xx战略支撑体系要解决的问题有很多，但是根据问题的紧迫性和重要性，xx建议在组织、运营体系和人力资源三个方面优先选取部分关键环节来解决，这些也正是本次项目界定的主要内容;;明确集团的管控模式和集团总部的功能定位是解决组织架构、运营系统和人力资源系统等战略支撑体系问题的出发点;基于战略对能力的要求和xx能力现状，xx建议xx应改变原有“投资控股型”的集团总部定位，增强对资源的整合和专业能力的建设，使集团总部成为“资源整合平台，服务支持和协调监控中心”;在新的集团总部定位的原则指导下，xx建议xx的管控模式应采用战略导向和操作导向的组合;战略导向型管控模式的特点;战略导向型管控模式的采用，需要进一步强化下属公司的独立业务运作能力，集团总部的业务管理功能弱化;操作导向型管控模式的特点分析;操作导向型管控模式的采用需要大幅提升集团总部该方面业务的管理能力，下属公司负责操作执行;;从xx实际情况来看，xx建议对房地产开发类业务、购物中心和物业公司采用操作偏战略导向，中城联和商务发展公司采用战略导向的管控模式;对于中城联这样处于房地产主业的控股公司，采用战略导向的管控模式，但要强调集团对业务的参与性，同时注意要在完善法人治理结构的基础上通过董事会进行有效管理;集团通过董事会授权的方式，通过以下手段对中城联公司实行支持、服务和管控;对于商务发展这样业务发展较为成熟的全资子公司，集团采用战略导向的管控模式和手段;天骄物业公司是集团房地产开发主业的重要支撑，但考虑到其经营风险较好把控，应采用操作偏战略导向的管控模式;;在研展策划阶段，集团总部主导宏观研究和拓展项目，下属公司积极参与并给予相应的研究和信息支持;在项目策划阶段，集团总部制定总体策划报告、项目方案设计和项目控制计划书，下属公司参与支持 ;在营运管理阶段，集团总部建立战略合作伙伴和项目营运管理体系;在营销客服阶段，集团总部整合和开发客户资源，制定和监督客户服务标准，统一客户投诉管理，下属公司负责具体操作;从商业经营价值链上看，集团总部应主导商业定位和规划，与前期地产开发形成战略共同体，打造商业地产品牌;从管理功能看，财务管理作为企业财务运营和管理的枢纽，必须集权；人力资源管理则定位成建立和完善可持续发展的人力资源体系和环境，为集团战略发展提供和培养高素质的核心人才团队;从管理工具看，集团总部需要建立和完善战略管理体系、计划预算体系和内控体系，完善审批制和备案制