某集团组织结构设计的基本思路.pptx

设计投资控股管理模式下的组织结构和管理体系– 中期报告 –;目录 页码;目录 页码;A. XX集团战略评估分析 ;罗兰?贝格认为XX集团制定了非常具有挑战性的战略目标，目前的问题并不是战略目标本身，而更多的是内部制约战略目标实现的因素;A1. XX集团制定了具有挑战性的企业发展战略 ;XX集团的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要经济影响力的企业;为实现长期目标，XX集团制定了公司层面和业务层面的短期战略发展目标;XX集团制定了迅速扩大规模和资产，并积极推进企业社会化的公司短期发展战略（2001至2002年）;房地产体系制定了非常具有挑战性的短期业务发展战略目标;市场体系的短期业务发展战略目标主要是以商业物业经营和管理创新为核心;A2. 外部市场分析;;自从1996年，重庆市被设立为直辖市后，国家不断加大对重庆市的固定资产投资，加快重庆??城市改造进程;近五年来，重庆市房地产开发总额增长很快，年均增长率为20%，尤其是住宅增长更快，平均增长率为27%;越来越多的开发商进入2000元以上的中高档住宅开发市场，将使这一细分市场竞争更加激烈;相应的房地产开发及利率政策的出台，将进一步规范重庆市房地产开发市场，引导其健康发展;;……, 同时制定非常有挑战性的发展目标，显示出对房地产行业快速发展的较为乐观的预期;重庆市将加速构造发达的商贸流通体系，并以商贸流通的发展促进和推动一、二产业的发展;越来越多的新兴商贸经营业态会逐渐取代传统的业态，同时促进重庆商贸流通的快速发展;目前，重庆的消费品交易市场以农副产品市场和服装市场为主;重庆现有的主要三个汽车交易有形市场经营状况不甚理想，建议XX尽早退出;从整个重庆汽车市场来看，卡车和农用车的市场和利润空间将给XX一定的机会;外部市场的发展为XX集团的主营业务发展提供了广阔的空间，但是机动车交易业务的前景不甚乐观;A3. XX集团的战略实施还需要注意多方面的管理难点 ;XX集团要成功地实施制定的短期发展战略，战略本身并不存在障碍，重要的是有效地解决和突破目前面临的四个方面的管理难点;目前国内房地产企业的发展策略基本上可以分为项目串联式运作和项目并联式运作两种思路;XX集团决定采用项目并联式的运作方式来实现资产的迅速扩张，这对组织结构提出了较高的要求。;XX集团高层认为XX集团可以筹集到足够的现金流来支持现有各项业务的发展;确定现金分配和使用的原则，对确保各项业务的顺利发展非常重要;;构建符合战略发展目标和市场竞争环境的组织结构是实现XX战略目标的前提;;;一支相对稳定的高素质的人力资源队伍是实现企业战略目标的基本保证;;B. XX集团组织结构现状分析;XX集团目前组织结构方面主要的问题反应在两个方面：组织体系和人；人力资源体系目前的问题主要反应在薪酬体系、考评和选拔、员工发展等三个方面;B1.为了适应发展，XX集团应进行全面的组织结构调整;;;然而，XX集团组织结构的发展未能与业务规模的发展保持同步;同时，人的因素也一定程度上阻碍了公司向规范化的方向过渡;由于不具备规范的法人治理结构，业务规模的壮大直接导致了管理效率和决策质量的降低;为了达到XX的战略目标，现有组织架构中的一些基本功能有待补充和加强;由于业务层次和部门职责缺乏明确的界定，导致现有组织中纵向管理和横向协调的一系列问题产生;问卷结果显示职能界定不清的问题普遍存在于公司各个层次和分支机构，严重降低了公司的运作效率;;;法人治理结构规范化，职权利明确化，核心职能强化和人力资源管理系统化是XX集团组织变革的重点方向;B2. XX集团现有的人力资源体系无法支撑企业的良性发展;XX目前在人力资源管理中“人治”大于“法治”，人为因素过多介入和管理上随意性强导致人力资源体系十分薄弱，不能支撑公司业务迅速发展的需要;现行的薪酬体系未能满足薪酬设计的四个基本原则;尽管XX集团不同级别员工的平均年收入处于重庆的中上水平，也形成了一定的级别差异，但由于结构和操作方面存在的重大缺陷，严重影响了现有薪酬体系的激励作用;现行的薪酬体系是基于XX业务初创时期特定的历史背景而形成的，但随着业务的不断发展，它已越来越不适应未来环境的要求了;XX现行的业绩考评与薪金收入之间没有建立有效的联系，因而不能起到激励员工发挥主观能动性的作用;由于缺乏定性定量并且有针对性的考核标准，人员考评更多地还是依赖上级领导的主观判断;由于缺乏详尽的业绩考评与人员能力评估的信息为人员选拔提供科学的可靠的依据，导致一定程度上抑制了优秀人才进一步拓展其个人发展空间;许多国际著名的跨国企业都将绩效考评与人员评估结果作为人才选拔的基本参照标准;培训、加强福利和增加收入是三个XX员工最为关注的激励手段;由于尚未形成一套系统化的人员长期发展体系，现有的培训并不能满足大多数员