公司平台建设及人力资源管理思路.docxVIP

1、当然，员工流失率高除了公司层面的原因外，还有行业层面与员工 个人层面的原因，如行业利润率低、员工身体状况因素等，但后两种层 面的原因是不可控的，而公司层面的原因是可控的。 笔者认为，民营企业为减少员工流失， 做到基业常青， 需做到以下几点： 1、对员工进行定期与不定期的培训 培训的目的主要有以下两种：一是让员工了解公司的战略，了解公司的 发展现状，了解公司的文化体系，使员工能融入公司的文化之中，使个 人的计划、个人的发展与公司的战略相一致；二是扩充员工的知识面， 丰富员工的理论知识，提高员工的能力，让员工更好地为公司服务，提 高员工的忠诚度。 2、建立合理而有效的的激励体制 为了更好地留住员工，充分发挥其潜能，提高其工作业绩，我们必须建 立一套合理而有效的激励体制。物质激励与精神激励要相结合，对基层 员工要以物质激励为主，辅以精神激励，而对于中层以上员工，则要把 物质激励与精神激励放在同等重要的地位。 管理者除了用现金的方式来 激励员以外， 更要懂得运用其他不花钱的 “胡萝卜”来进行激励。 比如： 在工作现场当面表扬和夸奖员工；对员工的生活表示关怀；让工作充满 挑战性的刺激；颁发奖状；和员工一起共进午餐；给员工自己制定工作 目标的机会； 策划员工之间的竞争等等。 最后要注意一条原则 :激励一定 要及时。 3、建立一套完善而适用的绩效管理体系 绩效管理是一个系统工程，完整的绩效管理体系由以下几个部分构成： 绩效计划、绩效控制、绩效考核与绩效反馈。绩效计划是绩效管理的首 要环节，需要与公司战略相一致，员工个人绩效计划的制定需要本人还 有直接领导以及高层领导共同参与；绩效控制是绩效管理的第二个环 节，也是绩效管理系统中最关键的环节，这一环节要求领导对员工的绩 效计划执行情况进行监督与控制，同时对原有绩效计划予以修正和完 善；绩效考核是在一定周期内对员工、团队、组织所取得的绩效进行考 核，在考核过程中，员工个人绩效要与团队绩效、组织绩效挂钩；绩效 反馈是绩效管理系统的最后一个环节，也是必不可少的环节，它要求领 导要将考核结果与员工进行即时的沟通，看考核是否公平合理，同时分 析员工工作中的的问题，帮助他们改善工作业绩。四个环节紧密相联， 缺一不可。 不同的公司需要不同的绩效管理体系。公司所处的环境不同，规模、盈 利状况均不相同， 我们不要去盲目地去学习那些著名公司的绩效管理体 系，要根据自身的实际情况建立一套有利于自身发展，适合自已的绩效 管理体系，只有这样，才能有效地挽留员工与激励员工。 此外，笔者建议可以考虑设立一个建议箱或意见箱，或是在网站上 设立一个经理信箱，让员工把自己的想法说出来。一旦发现哪位员工出 现了效率下降、不满情绪高涨等问题，一定要及时的与其沟通，及时地 将问题予以解决。针对一部分公司出现的加班时间过长的情况，笔者建 议可以对原有的体制进行改革，将一班制改成两班制，引入竞争机制， 这样既充分地利用了资源， 又提高了员工的工作效率， 达到了“双赢”。 最后要强调的是，民营企业要做成“百年老店”，一定要使所有权与经 营权分离，给基层员工和一些职业经理人以提升的空间。 3 强。 （二 ） 日本人力资源管理模式的特点二战后 ,日本经济恢复和高速发展时期形成 的日本模式和美国相比 ,是资本主义灵活大规模生产的典范。 人力资源配置上 ,主要依靠内部培训。日本企业具有用人上的相对封闭性 , 内 部培训是满足企业对人力资源需求的主要方式。 认为 ,高素质的员工 ,只要经过培 训 ,就能胜任所有工作。所以 ,在聘用员工时 ,特别强调基本素质 , 不看重个人具 体技能。由于重素质而轻技能 ,在培训员工上要花很大功夫 ,日本企业在职工培训 上的投入是美国企业的 25 倍。培训时不仅要学习技术方面的硬技能 ,还要学习 企业内部的管理制度、 上下协调关系等“软知识”和“软技能”。 它的一个特点 是 ,职工在本企业继续就业才能发挥作用 , 一旦离开就会失去 , 没有市场价值。这 种方式的好处在于 ,就业稳定性增强 ,员工不愿离开熟悉的企业 ,企业也不愿意放 弃自己培养的员工 ,这有利于特殊人力资本的形成和积累 ;缺点是增加了培训费 用 ,阻滞了员工的流动 , 难以实现社会范围内 ,人力资源的最佳配置。 人力资源管理上 ,具有情感式色彩。日本企业管理的基础是关系 , 重视富有弹 性的制度安排 ,组织结构上具有含蓄的职务主义 ,侧重于靠人对企业进行控制。 一 方面有严明的纪律和严格的要求 ,另一方面又有一种无形的约束和含蓄的控制 , 企业更侧重于通过树立信仰 ,灌输价值观念 ,潜移默化地影响员工的行为 ,使其自 觉地与企业目标和要求保持一致。企业内良好稳定的人际关系 ,情感上的互动 是管理的主要手段。日本企业允许而且鼓励职工在精通本职专业技术同