治理困境与激励机制设计.pptx

治理困境与激励机制设计 ;主要内容;管理寓言：不能让猴子偷懒 ;管理寓言：不能让猴子偷懒;管理寓言：不能让猴子偷懒;管理寓言：不能让猴子偷懒;福特公司的治理困境;亨利·福特二世聘用了厄尼·布里茨(Ernie Breech)，此人是通用汽车体系崛起的新星，他信奉伟大的阿尔弗雷德·斯隆(Alfred Sloan)。布里茨具有福特欠缺的管理专长。这是福特二世的第一项任务，却使他陷入到两难境地：对具备你所欠缺专长的下属，如何才能控制他们？ 起先福特二世提出让布里茨出任福特总裁，但在最后一分钟他反悔了，因为他担心自己放手的权力过多。福特二世最终任命布里茨为“有决策权”的执行副总裁，但福特可否决其决策。任命之后，福特二世又恐慌了。他告诉与他关系最密切的顾问：“我的律师说，让厄尼做副总裁等于我退位。”顾问是这样回答的：“你不能给他权力。必须让大家明白，你打算保留权力。” 亨利·福特二世当时所面对的问题，正是现代组织每一位领导人所面对的：在认识到自身信息不足的同时维持自己的权力。;厄尼·布里茨想推行一种分权的和部门半自决的政策，如同通用汽车的部门一样。实施这种结构的第一步是建立半自决的福特部，后来又增加了林肯－墨丘利和其他部。福特部原来构成了几乎整个福特汽车公司，刘易斯·克鲁索被任命为福特部的负责人，他原来是通用汽车公司处于半退休状态的执行官。他不是一个精通数字的人，而是一个真正的汽车人。 在任命克鲁索后的三个月后，布里茨意识到克鲁索的运作权力几乎与他一样大，因此克鲁索对布里茨构成了极大的挑战。 布里茨对克鲁索权力渐大感到忧虑。他聘用罗伯特·麦克拉马拉做自己的同盟。此人后来出任肯尼迪政府的国防部长。布里茨和麦克拉马拉利益一致，因为麦克拉马拉当时正努力表明，先进的财务和会计管理技术在汽车业十分有用，而布里茨在寻求某种方式遏制克鲁索的权力。 与此形成鲜明对比，克鲁索率领的是一群人数不断增加的老资格汽车制作人，他们不喜欢麦克拉马拉这样的财务分析师。;思考题;内部的治理机制;外部的治理机制;信息扭曲的一些案例;激励机制的设计;荣誉;现实1：“???作倦怠”现象;现实2：企业和员工的冲突;理论：激励相容;理论：激励相容;实践：激励措施;实践：企业文化;智猪博弈与激励机制设计;智猪博弈与激励机制设计;智猪博弈与激励机制设计;智猪博弈与激励机制设计;智猪博弈与激励机制设计;智猪博弈与激励机制设计;智猪博弈与激励机制设计;集体行动：三个和尚一定没水喝吗？;三个和尚一定没水喝吗？;三个和尚一定没水喝吗？;三个和尚一定没水喝吗？;三个和尚一定没水喝吗？;三个和尚一定没水喝吗？;三个和尚一定没水喝吗？;三个和尚一定没水喝吗？;三个和尚一定没水喝吗？;三个和尚一定没水喝吗？;三个和尚一定没水喝吗？;三个和尚一定没水喝吗？;三个和尚一定没水喝吗？;讨论题