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绩效管理讲座一、公司为什么要推行绩效管理？二、推行过程中发现了什么问题？有什么 难点？三、如何解决与克服？四、公司绩效管理运行总结 一、为什么要推行绩效管理？企业发展 顾客忠诚 顾客满意 优异的服务 高效的员工队伍 员工满意 员工个人发展需要得到满足，个人价值得到提升和实现。实际利润增长 股票增值持续发展忠实客户敬业员工优秀经理发现优势因才适用盖洛普路径Gallup Path使命追求 文化与价值观经营战略个人需求与自我实现企业对员工的要求 价值评价与价值分配（考核与薪酬）人力资源开发与管理体系人力资源管理流程 人力资源管理机制 人力资源管理技术 人力资源管理制度 企业人力资源开发与管理模型建立绩效管理体系的目的假设对企业的好处 如果可以建立一套完整的管理体系，使企业及内部下属各单位的目标都很清楚，并且使这些目标与每位员工的任务都相互关联，那么组织将会更有效率。当员工们都知道自己的工作对公司成功的重要性，那么员工的士气和生产率将会提高。建立绩效管理体系的目的假设对各级管理者的好处 如果可以建立一套完整的管理体系，使您的下属知道您希望他们做什么，可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入等。这样将允许您去完成只有您才能完成的工作，从而节省了您的时间。建立绩效管理体系的目的假设对员工的好处 员工将会因为对工作目标及工作职责有清楚的认识而受益非浅。在挑战自我的过程中，有更多学习的机会和施展个人才华的机会，个人价值将会因此而得到提升，将由于对组织的出色贡献而获得升迁或加薪。二、运行中发现了什么问题？有什么难点？1、 对推行绩效管理心理上有畏难情绪。 绩效管理不能解决目前公司存在的所有问题，但它作为一项管理平台，体现了公司管理创新的决心，也使得现行管理模式下的弊端得以凸现，如管理人员的选拔标准、激励性薪酬体系的建立、公司管理和经营压力的全员性传递、市场化劳动力配置和使用等，都需要配合绩效管理的推行而逐步完善。公司机制创新正在加大力度，加快进度，员工应对公司构建科学、合理的制度体系充满信心。2、 不了解公司绩效管理的推进规划。2001年：绩效管理的机制研讨、现场交流、试点推动和全员启动。2002年：全员实施绩效管理，并与薪酬挂钩。2003年：建立全员基于公司战略、使命和目标的任务分配体系，建立中高层管理人员关键绩效指标体系，完成工作岗位的重要性评估，探索与市场化劳动力标准接轨的办法。2004年：以绩效管理为平台，初步构建有竞争力的人员调配使用、薪酬分配、员工个人生涯规划的一体化系统。3、 认为做了绩效考核就是做好了绩效管理。 做了员工绩效考核不等于做好了绩效管理，员工绩效考核仅仅是绩效管理的一个环节。当前推行绩效管理存在的主要问题是注重考核而忽略了持续性书面业务计划的制定。绩效考核和绩效管理的具体差异列表如下：序 号项 目绩效考核绩效管理1设计重点考核指标关注过去业务计划关注未来2目的薪酬工具发展工具3沟通渠道单向双向4主要压力方员工管理者4、 未明确公司绩效管理的导向。 运行绩效管理有三种导向：行为导向（工作方式和工作态度）、能力导向（工作能力和基本素质）、结果导向（工作效果和创造的价值）。我公司主要是依据员工对公司的现实贡献即结果导向，行为导向和能力导向作为辅助标准。有些服务性岗位如乘务员、值机员岗位，其行为规范就可保证结果的实现，因此也可基于行为方式制定绩效管理方案。5、未充分重视岗位评估。 一个部门是不同岗位的有机结合体，但岗位本身的重要性是有差异的，其市场价位也不一样，甚至存在不可比的情况。如果事前不做岗位评估，可能导致绩效管理结果分档的不合理或操作上的困难。要通过绩效管理逐步拉开岗位之间的差距。由于进行岗位评估需要对工作流程运行的严格分析，工作量和难度都比较大，但作为一项基础性工作，还是必须去做。公司对岗位评估的研究与结果 见:职位评估报告0420.doc 6、对实行强制分布法有保留意见。 强制分布法是绩效评估的主要方法之一，有利于提高个人和团队的绩效。在使用过程中，要注意：（1）对各档人员的描述要体现“改变状态，以人为本”的理念，对于无法改变消极工作状态或伤害公司利益的员工，才放在最后一档。（2）对每档人员的激励手段应多样化，有针对性。（3）分配到各个档位的标准应不断调整和提升。 7、三级副以上的领导未实行绩效管理。 根据公司下发的《指导意见》，二级正B（含）以上的管理者，不纳入绩效管理的被评估者范畴。除此以外，所有人员将参加绩效管理。 管理人员关键绩效指标的设计与确立是当前工作的难点，我们应加快研究进程，建议结合公司的远景和战略（或工作报告），制定管理人员的绩效标准。 8、 个人必须了解团队其他人的绩效结果也是误区之一。 超越自我、发展自我是员工发展的基本理念，员工需要对自身取得的进步与团队业绩的