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房地产绩效管理问题解决论文 4.1CW集团绩效管理存在的突出问题 绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用十企业日常的管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标以及战略的一种正式管理活动。绩效管理涉及企业中的计划、组织、领导、控制等多个管理职能，就绩效管理的主要流程看，包括绩效计划、绩效实施、绩效考核、绩效反馈与面谈以及绩效结果应用。具体涉及的领域可能有人力资源管理方面的如薪资福利体系设计与规划、员工激励制度、员工关系等方面，大至公司的战略设计、组织结构设计、营运管理、预算设计等方面。在CW集团，从绩效管理的过程来分析，可以说公司真正做到的只有绩效考核这一环节绩效考核和绩效管理之间有着很大的区别，关键的区别在于:首先是着眼点的不同，绩效管理强调通过计划、组织、领导与控制等管理手段来使公司、部门(集体)及员工个人绩效的提高，以确保公司战略目标的实现。而传统的绩效考核则重点强调“事后评价”，着眼于上级对下级的控制;其次绩效管理的循环包含了绩效计划制定、绩效实施(日常绩效沟通与信息收集)、绩效考核、绩效反馈及绩效结果应用(制定改进计划)等环节的活动。因此从绩效管理流程上来看，绩效考核只不过是绩效管理其中一个环节的工作。 4.1.1从部门到员工缺乏系统性的目标体系 绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的结果以及到达该结果所期望员工表现出来的行为和技能。在实施绩效管理之前，必须对工作目标进行明确的定义，并就这些工作目标与员工进行沟通。在制定工作目标时，需要遵循两个原则:这些目标要与企业目标相关;目标可度量或可定量。考核项目虽然包括考核目标，衡量标准、权重等重要内容，但实际效果并不理想。就考核项目而言，出现的问题主要表现在考核目标内容单一、只是和该部门的眼前工作任务有关，忽视了确定部门目标的其他来源。没有全方位的从公司战略目标进一步分解各级指标，形成指标体系。由于缺乏科学的绩效指标的分解工具，企业绩效考核指标体系没有形成统一关联的、方向一致的绩效目标与指标链。公司的考核指标往往是人力资源部门想出来的，或者就是直接从其他公司引进而来的，而没有从企业目标的维度去理解、设计考核指标体系，因此考核指标与公司战略之间没有实现有效的承接;指标与指标之间缺乏相南京理工大学硕士学位论文CW房地产集团绩效管理{l)}究互关联的支持逻辑，不能解释公司的战略;上级与下级、部门与部门、员工与员间的指标缺乏内在的关联性等。同时，不同管理职能与层级的员工对战略目标的驱动力大小存在一定的差异性。尤其对于集团总部许多职能部门，他们对战略目标的实现只具有间接的驱动力，由于他们在目标实现驱动力的间接性，部分工作内容无法完全量化，导致考核的指标主观性较强。由于绩效管理技术的匾乏，无法科学、准确地设置这一类别指标，在实际的操作中就出现大多用一些模糊、无准确定义的指标来考核员工，导致考核者无法}}丁确地指导与准确地评估，考核的结果和实际的情况偏差较大，最终导致绩效考核流于形式。在实施绩效管理的时候，管理人员和员工必须对员工工作的目标达成一致的契约。在员工的绩效目标契约中，要包括以下几个方面的内容:员工在本次绩效周期内所要达到的工作目标是什么?如果一切顺利的话，员工应该何时完成这些职责?完成目标的结果是怎样的?如何判别员工是否取得了成功?这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么?工作目标和结果的重要性如何?从何处获得关于员工一!_作结果的信息?员工的各项工作目标的权重如何?员工在完成工作时可以拥有哪些权利?可以得到哪些资源?员工在达到目标的过程中可能遇到哪些困难和障碍?经理人员会为员工提供哪些帮助?绩效周期内，经理人员将如何与员工进行沟通?员工工作的好坏对部门和公司有什么影响?在CW集团，绩效考核的标准虽然也包含了员工的工作任务的完成情况，但这一工作任务的确定即没有根据公司的战略目标进行分解，也没有和员工进行必要的沟通，得到他们的认可，更没有一个书面的绩效契约来明确以上的问题。因此，可以认为公司的绩效计划是非常的不完善。 4.1.2主管和员工缺乏绩效互动 绩效反馈是绩效评估的延续，不仅能够为员工的努力指明方向，更重要的是能够激发员工的上进心和工作积极性，从而提高企业的整体绩效。因此，能否及时有效地对评价结果进行反馈、面谈，将直接影响到整个绩效评价工作的成效。绩效反馈与面谈需要到达以下几个目的:一是员工了解自己在本绩效周期内的业绩是否达到所定目标，行为态度是否合格，双方达成对评估结果一致的看法;二是探讨绩效未合格的原因所在并制定绩效改进计划;三是管理者向员工传递组织的期望;四是双方对一下一个绩效周期的目标进行协商，形成个人绩