第6章组织设计.pptxVIP

第 6 章组 织;学习内容;一、组织的基本含义;一、组织工作的基本涵义;1、营利组织与非营利组织 2、生产型组织与服务型组织 3、公共组织与私人组织 4、正式组织与非正式组织;（一）正式组织;（二）非正式组织;3、组织工作：;组织设计的根本任务 1)、 提供组织结构系统图： 2)、 编制职务说明书： A、工作内容、职责和权力； B、与其他部门和职务的关系； C、担任该职者必备的条件 组织设计的步骤 1)职务分析与设计：最基础.2)部门的划分：根据工作性质及相互关系，将各职务组合为部门3)结构形成：据职务设计及部门划分，调整、平衡工作量，使设置更为合理。;4、组织设计的原则;基本结构： 直线制结构 职能制结构 直线职能制结构 矩阵制结构 事业部制结构;直线制组织结构;厂 长;1.机构简单、权力集中，便于统一领导指挥，决策迅速，工作效率高； 2.责任和职权明确，每个人都明白应向谁报告工作和谁向自己报告工作； 3.容易维持组织纪律，确定组织秩序；结构简单、管理费用低。;（二）缺点：; 职能制结构;（一）优点;（二）缺点：;直线职能制结构;总 裁;直线职能制组织结构优缺点 优点是：既保证了集中统一领导，又充分发挥了职能机构的作用；使直线主管人员能够对本部门的各项活动进行有效地组织和指挥。 缺点是：领导人易于强调直线指挥，忽视职能作用；职能部门间的横向联系较差，容易产生脱节和矛盾。;矩阵制组织结构;;矩阵制组织结构的优缺点; 处于下列环境中的某一组织可采用矩阵组织设计：;事业部制组织结构;;优点： 权力下放，能够调动下属的积极性，灵活调整经营战略，有利于培养高级组织人才。 ;职能部门化; 职能部门化; 产品部门化 按组织向社会提供的产品来划分部门。; 区域部门化 按地理位置来划分，其目的是调动地方、区域的积极性，谋求取得地方化经营的某种经济效果。 ;区域部门化优缺点：; 混合式结构;案例：松下电器的组织结构;在总公司一级设有一套健全的职能机构、包括总务部、人事部。资料部、经理部、技术本部、生产技术部、制品检查本部、法规管理本部、海外???业本部、营业本部、宣传事业部、经营计划室、环境管理室、中国室等几十个部门，有研究人员、技术人员、管理人员2 000多人。公司在组织体制上设置三个独立核算的营业本部，即家用电器设备营业部、住宅用电气设备营业部和电机设备营业部，并建立了全日本和国际性的销售网点，统一组织产品销售。 总公司下面按产品建立事业部，如电视机事业部、录像机事业部、电子零件事业部、电池事业部等。事业部设部长一人，对事业部的经营管理负总责。他定期召开事业部各职能部长和工场长参加的部务会议，研究决定事业部经营管理方面的重大问题。事业部也设有一套职能机构，包括总务部、人事部、经理部、技术部、品质保证部、财务部、采购部、营业部等。 ;松下电器在1933年就建立了三个事业部，是日本最早采用事业部制的企业。事业部门是一个自负盈亏、独立核算的经营单位，因此，事业部制可以更好的明确各部门的职责和权限，发挥他们的积极性和主动性，进一步进行专业化分工。然而，各事业部门独立以后，比较容易脱离中央控制，各部门间的合作也日益困难。同时高度专业化的部门不一定会有全局观念去应付所有产品的危机。 因此，总裁松下幸之助以集中四个主要功能来平衡分权之举。首先，松下设立严格的财务制度，由其财务主管负责直接向总公司报告其财务状况，并且订立了严格的会计制度；其次，松下建立公司银行，各部门的利润都汇总于此，同时各部门增加投资时，必须向公司银行贷款；第三，实行人事管理权的集中，松下认为人才是公司最重要的资源，每一位超过初中学历的员工都必须经过总公司的仔细审核。所有管理人员的升迁都必须经过总公司的仔细审查；第四，松下公司采取集中训练制度，所有松下的员工都必须经过松下价值观的训练。;这样就形成了一种分权与集权的结合。但是，在世界市场风云变幻莫测的时代，分权和集权的机械结合并不总是能应付自如的。因此，松下公司总是不断地根据具体情况，对其结合的方式和程度进行调整，以确保其组织的活力。松下公司的权威人士曾经指出，“回顾松下结构的总体特色，我们可以看到分权和集权循环出现，也就是说，并非由分权取代集权，然后集权再取代分权，事实上，这两种组织形式在日趋复杂的结合关系中来回摇摆。” ;练 习;管理层次是组织顶端到组织基层之间的职位等级数 管理幅度是一个管理人员可以直接管辖的下属人员的人数　 　　　在组织规模一定的前提下，管理层次与管理幅度之间存在一定的反比关系;三、管理层次与管理幅度;三、管理层次与管理幅度;锥形与扁平式组织结构示意图;三、管理层次与管理幅度;锥形结构的优缺点 ;四、组织权利;（一）职