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管理信息系统案例分析_4 管理信息系统案例分析 2009~2010管理信息系统实验(3) 实验名称:MIS案例分析 实验内容:中新旅公司的信息系统——信息系统的战略作用 红星乳制品厂的信息化建设——信息化的困惑 案例1:中新旅公司的信息系统 ——信息系统的战略作用 1997年3月，当中国新时代旅游总公司(简称为中新旅)管理信息系统投入试运行时，主管信息系统建设的副总裁王江非常兴奋。他觉得这个系统不但能够使他对于整个旅行社的运作情况了如指掌，还可以弥补企业多年来经营中的许多漏洞，从而进一步降低成本、提高效益，从而增强企业竞争力。此外，还有一个更好的作用，那就是能够“削藩”——减少各部门的权力，强化企业领导对各部门的监督和控制，从而一举解决公司多年来在经营过程中摆脱不掉的种种弊病。 然而，两年多过去了，在全公司内，除了财务部较好、较规范地用上了会计软件外，其余部门几乎都没有实现王江当初的设想，更谈不上“削藩”了。信息化工作仍然在继续，但建设一个成功的信息系统却不容易。看来中国新时代旅游总公司的信息化过程并不像王江想象的那么简单。 一、公司背景 中国新时代旅游总公司(以下简称为“中新旅”)成立于1987年4月，是国家旅游局批准的中央一类社。中新旅是一家完全国有的企业，在国内有20余家分公司，1995年人均创利达4万余元。它主要经营国际旅游业务，组织国外游客来中国旅游观光，并组织中国公民出境旅游或在国内旅游。 中新旅实行总经理负责制。总经理下设办公室、人事处、财务部、市场部、机票代理处、境外部、国内部、欧美部、亚太一部、亚太二部、亚太三部、日本一部、日本二部、日本三部等部门，后七者也统称为外联部门。在经营模式上，中新旅现阶段实行的是上级主管部门认可的目标管理责任制，即每年年初，由总经理向各业务部门下达年度经营指标，年底由各业务部门按该指标向公司上交必须完成的利润，多余部分由公司与业务部门按三七开分成。财务上各业务部门实行单独核算，即各业务部门每做一个团的收入和费用都记在各部门自己的账户上，公司固定成本由各业务部门分摊，所有流出和流进的账目由财务部统一操作和管理。这种责任制也叫“大包干”。除人事权、财务权、市场营销权在公司领导掌握之中外，其余权力都在业务部门。业务部门各自与海外旅社、国内旅行社签约，与饭店、餐厅、景点签约，有关资料和价格情况也实行相互保密。它们也相互独立地负责组团、按团、选派导游和落实房、餐、车等事项，整个操作过程公司一般不予干预。 二、中新旅信息化概况 (一)目标与任务 1996年初，中新旅公司的具有战略眼光的高层领导意识到进行公司信息化建设的必要性，最后公司经过集体投票决定由副总经理王江负责开展这一工作。不久公司就挑选了一家系统集成专业技术公司作为合作伙伴。 中新旅信息化的基本目标是利用信息技术来加强管理、改善经营、降低成本、增大竞争优势和提高企业效益。另外，中新旅现在的经营模式为“大包干”模式，部门的权力和利益都很大，属“诸侯经济”，领导层早就想“削藩”，只是一直没有找到一种合适的方法。后来，在企业信息化的建设过程中，部分领导者认为有了中新旅MIS就可以“削藩”并制止业务部门的灰色收入了。 具体来看，实现这个基本目标包括四个部分的任务: (1)建造中新旅局域网 局域网是信息化的基础设施，它主要是为应用软件提供运行平台，并解决 中新旅MIS于1996年7月建设完毕，并于1997年3月投入试运行。根据当时的比较分析，它在同类系统中是较为先进的。它包括外联管理子系统、内联管理子系统、总经理查询子系统、数据维护子系统四部分，采用visual Foxpro 3(0开发，客户端操作系统要求是Windows 98。 (1)外联管理子系统 对外联业务进行计算机辅助处理，包括排线计价、接待管理、调度管理、公用信息查询四个模块。排线计价模块是对团队资料进行录入和修改，根据客户的寻价单编排旅游路线和日程，依据价格数据库进行各项费用的计算，打印报价单和旅华日程表，并通过网络将其提交给财务部;接待管理模块是根据团队客人的抵离情况和行程安排，制作和打印接待计划，选派导游;调度管理模块是对团队资料进行查询，生成房、餐、车备种订单和北京一地游日程表;公共信息查询模块是对饭店、交通工具、外地接待社、景点等进行查询，但价格资料不在共享之列，由各部门自己掌握。 (2)内联管理子系统 对公民境内游和境外游业务进行计算机辅助处理，其功能如下:录入、修改、查询、打印团队或个人资料，并排线计价;对精选路线、公用信息和导游资料的查询;生成财务结算表、接待计划、日程表和相关订单。 (3)总经理查询子系统 供公司高层领导人员使用，用来查询和统计各业务部门在某一时段的经营状况，或整个公司在某一时段的接待人数、销售收入、营