E薪资设计与管理培训教材.pptxVIP

3E薪资设计与管理; 　目 录;;;;薪 资 的 战 略 定 位;薪酬的目的; ;;;;报 酬; 外部均衡性：企业工资水平与市场相比，有。。。。 内部均衡性：岗位的工资水平与岗位价值。。。。 个体均衡性：同一岗位上的个体，工资与。。。。;; 的公平性理论;  ;;;职位评价系统七因素的比重 ;职位评估; 培训评估委员 职位评估由上而下 个人不可评估自己的职位 检验内部平衡 按职位大小排列 各部门职位对照 校正确定内部平衡 获取批准职位评估结果; ? 為 甚 么 要 評 估 職 位 ？ ; 明确分出职位的级别 1. A ;总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别 总分数幅度 职位级别 ;作为一个有公平性的工资等级根据 2. A ;Z公司工资架构 - Z;Y公司工资架构 - Y;宏观的了解职位的相互关系 3. A ;职位评估 ; (1);制定工资等级 (1);作为一个职位发展计划和职位继承人计划的综合性的数据库 4. ;提升;作为一个解决职位名称问题的参考 5. A ;L;作为一个市场的职位价值比较方法 6. ’s ;岗位要素举例;;因素一 ：职业技能;因素二 ：沟通技能;质 量 责 任 评 级 标 准;品种质量难易程度评级标准;评估小组工作规则;评估同一级岗位时，一次评一个，尽量不要受到前一岗位评估结果的影响（最好是随机抽样进行评估） 每个专家小组成员都要发表自己的意见 组长负责讨论的整体协调 保密很重要，任何人不得向外透露评估结果的任何信息 记住评估是一种判断，因此没有绝对正确的答案（集体决策可降低偏颇）;由 于 薪 酬 设 计 的 敏 感 性 强 ， 因 此 岗 位 评 价 的 工 作 程 序 及 评 价 结 果 在 一 定 的 时 间 内 应 该 处 于 保 密 状 态 ，当 然 ， 在 完 成 整 个 薪 酬 制 度 的 设 计 之 后 ， 岗 位 评 价 的 结 果 应 该 公 开 ， 使 全 体 员 工 都 了 解 到 自 己 的 岗 位 在 公 司 中 的 位 置 。 在 进 行 岗 位 评 价 时 ， 专 家 组 和 操 作 组 的 成 员 应 与 原 来 的 工 作 暂 时 隔 离 ， 使 他 们 不 用 受 日 常 工 作 的 影 响 而 集 中 精 力 搞 好 岗 位 评 价 。 这 样 做 ， 既 可 以 保 证 岗 ??? 评 价 的 效 果 ， 又 可 以 提 高 评 价 工 作 的 效 率 。;在对每个岗位打分之前的职位介绍;岗位评价中的常见问题;岗 位 评 价 的 利 与 弊;Supply;薪酬调查;’s 中值;数据的收集; - 百分位;为什么我们需要进行薪酬调查？; ; ; . ; - 应当如何付薪－基准工资; 落后政策 标准工资在年头相等最近新的市场工资 领先标准 标准工资在年头百分百领先最近新的市场工资 领先-落后(妥协) 标准工资在年头百分之五十领先最近新的市场工资;滞后政策 －结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配;领先政策 －结构与计划年度末期的竞争性薪资相匹配;薪酬调查的资料来源于何处？;您何时需要调查结果？; 选择被调查的工作 界定相关的劳动市场 选择被调查的公司 决定要询问的信息 决定数据收集技术 管理调查;关键工作应该很容易被定义 一项关键工作应在市场上很常见 同样地，关键工作应代表机构中所有的薪金等级。 关键工作不应在变化过程中 关键工作组应占数量相当的雇员 关键工作也可以是机构中可能包括的工作 关键工作也应包括传统上被用做工资和薪水调查的工作;调查对象选择;机构的名称，地址，联系人名字，头衔以及电话号码 机构位置 行业/产业 机构图（汇报关系） 工作时间长度 工资和薪水政策 岗位测评制度 全面的薪金结构。 业绩对于薪水的影响 全面增加工资 杂项：如加班，倒班费或节假费;福利政策 长期的激励，例如：股票期权，公司业绩分享 特殊津贴，例如：汽车，俱乐部，休假 职务范围的衡量，例如：员工或收益的责任 岗位数据 岗位职责 工作任职者数据。 工资数据 奖金 地域性津贴、生活性津贴和劳动性津贴。 杂项数据; 电话采访 凭信问卷 小组会见;;;;;  2000;  2000;利用幅度制定工资架构;;无重叠;决定市场竞争性和竞争地位;利用幅度制定工资架构;;;; ?什么是放大幅度;能