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xx总公司信息化建设 xx管理咨询(中国)有限公司 项目实施方案 项目成功关键因素 清晰的项目目标/阶段目标和范围 高层领导的参与和支持 业务部门领导的支持 强大的项目实施组织 基于业务流程优化的系统实施 避免日常工作和本项目实施的冲突 基础数据规范和准确 严格的项目管理（计划管理、项目组织、资源管理考核制度） 变革管理 目录 项目目标 钢铁主流程ERP实施 一期工程目标：主要内容包括实施销售、原材料、材料、生产计划、质量管理等模块，部分实施财务模块。主要目标是实现ERP的基本框架，基本实现厂级以上的资金流、物资流、信息流的合成。同时培养首钢实施骨干队伍。 二期工程目标：主要内容包括完善和实施财务、设备、人事、项目等模块。主要目标是基本完善ERP平台 三期工程目标： 实施客户关系管理和供应商管理系统，在此基础上再向供应链管理发展。 集团数据信息中心 一期工程目标：包括建设广域网，定义KPI指标体系，配置现代管理驾驶舱。 二期工程目标：主要内容包括建立数据仓库，开发挖掘工具等。 项目范围 目录 项目目标和范围 项目实施方法和项目管理 项目实施计划和组织 项目实施策略和保障 项目实施方法 信息化总体规划 和管理咨询 信息系统实施 （ERP） xx公司项目实施方法论是在传统管理咨询方法和应用产品实施方法基础上，创造性将管理咨询和信息系统实施结合并行实施，实施周期和成本减低了，但效果却得到很大改善。 企业战略目标分析 解决方案设计 系统测试 系统上线与切换 系统运行及维护 制定信息化总体规划 信息系统 现状分析 流程框架和需求 项目管理/协调管理/变革管理 培训与知识转移 系统需求调研 业务流程调研分析 管理模式设计 业务流程优化 流程切换 持续优化 差异 分析 项目实施步骤和内容 分析企业使命、远景、战略目标，识别关键成功因素和关键流程 分析现有信息系统应用现状 依据世界最佳实践，识别关键业务流程和改进方向 识别IT的关键作用点、业务/IT愿景 应用策略与选型 企业信息系统蓝图 关键的体系结构框架、支持解决方案的基础设施 说明每个项目的范围、目标、方法、依赖关系、时间和资源需求 资源和其他约束 分析业务/IT现状与愿景之间的差距及改进方法 建立未来业务和IT发展的构想 企业业务流程模型、业务功能需求分解与综合 项目实施步骤和内容 设计专题管理模式 确定高阶流程策略 组织机构调整方案 流程现状分析 识别关键流程，研讨、优化设计 明确新的岗位设置 岗位职责调整 设计KPI指标体系 结合信息系统实施制定流程切换策略 可操作性评估 根据公司内外环境分析，进行流程持续改进 业务流程现状调研和描述 对现行流程作详尽分析 识别企业管理问题，进行管理诊断 设计系统总 体方案 对ERP总体解决方案进行讨论、修改 总体解决方案的确认 在流程优化并行设计各模块详细解决方案 各模块详细方案讨论 各模块详细方案提交确认 客户化方案设计 系统并行阶段运行支持和维护 制定各模块上线报告 各模块基础数据准备 正式环境设置 基础数据切换 数据验证 基于业务调研和未来目标流程，明确系统需求 需求匹配和差异分析 编制各模块测试计划 制定各模块详细测试报告 各模块模拟实际业务测试 测试结果讨论 根据测试的内容制定培训的方案 最终用户的培训和考核 项目实施步骤和内容 BPR/ERP项目是一种大型复杂项目。 项目管理是项目成功的一个重要因素，是节约人天与费用投入的有效手段。 要关注计划管理、质量管理、风险管理、团队管理、费用管理等。 项目管理方法 项目管理 报告和决策机制 发现问题，应及时提交问题报告，并进行跟踪 要积极解决问题，避免扯皮 重大问题应向上级领导反映，不应拖延或隐瞒 应定期和不定期召开项目检查会议 项目管理 实施范围控制 保持项目实施范围的前后一贯性 实施范围的改变，应提交变更申请，并提交审批 说明范围改变内容、理由 说明改变部分在项目进程中的状态 评估改变部分对项目进程可能的影响 评估改变部分对项目费用可能的影响 项目管理 项目风险防范 造成项目出现风险的原因有： 高层对项目支持力度不够，没有保证资源投入 主要项目人员不能及时到位 项目实施人员频繁更换 实施范围不经意的变动 项目的需求频频改变或不能确认 项目复杂，头绪多，周期长，牵涉面广 客户化范围广，可能影响版本升级 要提前发现风险，而不是等到出了问题再解决。 要预见可能的风险，并提出风险报告 要积极采取措施，“问题永远不会自行消失” 上一阶段问题没有解决，不要进入下一阶段 项目管理 文档管理 每个阶段均按照实施方法论提交相应的文档，有标准的文档模板 项目管理文档 客户提交的需求文档 客户确认的解决方案文档 客户需求改变报告和批准书 客户化文档和模块开发文档 测试方