企业内部环境分析培训课件.pptx

;企业的内部环境;一、资源、能力与企业竞争优势; 2、资源基础理论(RBT); RBT基于两个假设作为分析前提： (1)企业所拥有的资源具有“异质性” (2)资源在企业之间的“非完全流动性”。 因而企业拥有稀有、独特、难以模仿的资源和能力使得不同的企业之间可能会长期存在差异，那些长期占有独特资源的企业更容易获得持久的超额利润和竞争优势。 ;资源基础理论揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响;总结：资源分析与产业分析的互补 ; 3、公司的战略不仅要同外部环境相匹配，更要同公司的内部资源和竞争能力相匹配。 独特而有价值的资源与能力是企业持久竞争优势的基本源泉。 当波特的产业分析理论风靡于世之际，资源本位企业观的兴起与壮大，为战略管理领域的研究与发展提供了必要的平衡力量，使我们再一次清醒地意识到，战略的实质和精髓在于企业外部环境与内部要素的契合。;资源基础模型揭示了公司独特的资源与能力组合对战略的决定性影响。;外部视角：企业的竞争优势由企业在竞争性的经营环境中的定位所决定的。以波特为代表的产业组织学派认为，企业成功的关键是选择有吸引力的行业，建立进入壁垒，改变行业市场的结构来获取超额利润。（竞争优势） 内部视角：企业是异质的资源和能力的组合。有优质资源和能力的企业比其他企业更具有竞争力。强调资源和能力作为战略主要的基础和公司获利能力的主要来源。(Resource-based view);二、 企业资源和能力分析;几种主要的资源;1、企业资源的分类;（2）无形资源 根植于企业历史、长期以来积累下来的资产。 无形资源是指没有实物形态但却能为企业带来经济效益的资源。 人力资源 员工的知识、技能、管理能力 培训水平、适应力、判断力和工作态度 信任和团队精神;组织资源 技术资源 各种知识产权（商标、专利、著作权、已登记注册的设计、商业机密、特殊的经营执照与许可）以及与之相关的技术知识。 创新资源 创意；科技能力；创新能力。 ;声誉资源 ——客户声誉（ 品牌及对产品质量、耐久性和可靠性的理解） ——供应商声誉（有效率、相互支持的双赢关系和交往方式） 商誉主要包括品牌知名度、美誉度、品牌重购率、企业形象等内容。一般来说，企业的信誉和知名度往往与公司联系在一起，有时也与特定的品牌有关。 ;企业资源的分类与特征;2、企业资源分析过程;（二） 企业能力分析 ;通常把企业能力分为： 财务能力；营销能力、生产能力、组织管理能力、研发能力、企业文化等。 能力分析强调通过与竞争对手对比来认识企业的优势和劣势。 ;1、财务能力分析;2、市场营销能力分析;3、生产管理能力分析;4、组织管理能力分析;组织管理能力分析;5、研究与开发能力 ;6、企业文化分析;三、企业核心能力分析 ;（一）企业核心能力的概念、构成要素; 核心能力是识别和提供企业竞争优势的知识体系。 内涵： （1）核心能力是不同技能的有机融合 如一组技术被合理地组合到流程之中；当流程和创新资源、组织资源结合在一起时，就可能形成难以模仿的竞争力。 ;（2）核心能力是企业的知识流、技术流和组织流的相互交织 （3）核心能力结晶于不断的组织学习和知识积累过程，广泛地渗透于企业的技术运作和组织系统。 ;2、核心能力的构成要素及表现;案例：这就是所谓的“核心能力”;（二）企业核心能力的判断标准;（2）稀有能力——指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。 （3）难于模仿的能力 一项能力的模仿成本和难度越大，它的潜在竞争价值就越大。 ;吉列在剃须产品领域的研发与制造能力无疑是价值高、稀缺性强而又难以模仿的，因此，与具有同样特点的品牌管理能力和营销渠道管理能力一起，为吉列提供了持久的竞争优势。 竞争对手由于受到吉列的强势攻击，生存空间日渐减小，不得已向政府告状，引用反托拉斯法案条款，请求政府迫使吉列向竞争对手公开其产品研发与制造的技术资料，从而帮助提高整个产业的技术水平与制造质量。吉列听命照办，但结果竞争对手发现吉列的技术体系如此先进复杂，既无法非常经济性地模仿复制，也不适宜自己的现有条件与经营目标，于是放弃模仿的计划，甘拜下风。;这种难以模仿性主要来自于： ——定位的难以模仿性（宜家；美国西南航空公司）； ——资源的难以模仿性； ——组合的难以模仿性。 快递业是一种普通的服务业，但美国联邦快递却能长期独占鳌头。 联邦快递并不神秘的三项技术：数学规划；条码技术；小型邮件包裹。但它们组合在一起就难以模仿了 ;4、可转移的能力——核心能力可使企业拥有进入相关市场的潜