东风汽车研发1026.pptx

东风公司已经在战略高度将研发作为自己的关键竞争能力东风公司发展目标在现有基础上，争取用一个五年计划或稍长一点的时间进入世界500强。相应完成产品结构战略调整和企业制度创新，将综合实力提升到国内行业前两位。其中产销量提高到70万辆，主营业务营业额提高到800亿元左右，市场占有率达到18%-20%。到2010年，成为拥有自主知识产权，真正具有国际竞争力的汽车集团东风公司已经在战略高度将研发作为自己的关键竞争能力东风公司发展目标在现有基础上，争取用一个五年计划或稍长一点的时间进入世界500强。相应完成产品结构战略调整和企业制度创新，将综合实力提升到国内行业前两位。其中产销量提高到70万辆，主营业务营业额提高到800亿元左右，市场占有率达到18%-20%。到2010年，成为拥有自主知识产权，真正具有国际竞争力的汽车集团当今汽车工业的激烈竞争向产品研发提出了新的挑战汽车行业面临的挑战客户需求直接并强烈地驱动着产品的开发、生产、销售与服务的全过程市场对商品个性化的要求越来越高，产品供应商必须由大规模生产方式转向大规模定制方式；快速响应不断变化的市场需求；缩短新产品进入市场的时间，降低新产品的研制成本；产品开发阶段决定了80％的产品成本和产品功能；从整个产品价值链角度来看，制造过程只能在20％的成本和功能里精打细算。 需求分析产品设计过程设计原型试制串行工程 需求分析应用实例波音747/767飞机的研发周期为十年，而波音777因有了PDM/CPC系统的支持而实现了并行工程，研发周期缩短到4年半 产品设计并行工程过程设计 原型试制时间研发体系成为国际竞争的一个新前沿IBM的集成产品开发（IPD）体系波音公司在PDM/CPC支持下的并行工程实践示例汉普公司总结先进的研发管理思想和信息支持应用，提出协同产品开发（CPD）体系CPD--协同产品开发，是：以并行工程（CE）和集成产品开发（IPD）为基础以流程为中心以岗位设计、绩效考评、激励以及协同开发决策与评价为手段以沿着产品开发和生产销售服务链上的相关人员组成的跨部门和跨企业的团队（CPT）为组织以项目管理方法和工具为指导以协同产品开发平台（CPC）为支撑而形成的能快速反应市场变化的现代化的产品开发体系。CPD管理模式管理层我们利用这个CPD管理模型，从研发管理和研发组织体系两个角度来分析东风公司的研发现状发展战略/规划与计划/产品创新 /市场决策层计算机信息管理（共享平台/支持）人力资源管理（绩效与激励）管理支撑层财务核算与管理（项目核算）项目管理行政后勤管理组织业务层研发人员 测试 市场 财务 制造价值链不同角色在研发活动中的活动现状分析-研发管理体系结构发展战略/规划与计划/产品创新 /市场计算机信息管理（共享平台/支持）人力资源管理（绩效与激励）财务核算与成本管理（项目核算）行政后勤管理（采购等）项目管理（管道/文档/知识/质量等）决策层管理支撑层项目 1概念计划开发验证投产生命周期业务运营层项目 2…项目 n现状分析-研发管理体系发展战略/规划与计划/产品创新 /市场差 距描 述措 施新产品立项与产品规划决策缺乏市场前瞻性市场信息处于分散状态现有的市场信息收集和分析能力难以为公司战略产品开发提供有效依据制定统一的市场信息收集方法和信息结构构建市场信息平台，授权共享建立科学的统计、分析模型和决策方法体系产品策略未能做为投资策略与公司发展策略紧密相连产品规划职能分散在各个层面中的不同部门，责任不明确，资源配置不合理产品的市场适应性不够，适应性开发占据大部分研发工作量建立系统科学的决策流程适应大规模定制生产方式，运用模块化设计思想，最终实现客户定义产品研发管理体系结构发展战略/规划与计划/产品创新 /市场计算机信息管理（共享平台/支持）人力资源管理（绩效与激励）财务核算与成本管理（项目核算）行政后勤管理（采购等）项目管理（管道/文档/知识/质量等）决策层管理支撑层项目 1概念计划开发验证投产生命周期业务运营层项目 2…项目 n现状分析-研发管理体系管理支持层（一）差 距描 述措 施财务管理在产品开发过程中未能发挥应有作用，缺乏面向成本的设计思想产品开发项目预算管理不健全缺乏新产品目标成本的指导与约束零部件管理未得到重视分项目预算，按阶段考核产品规划决定预计销售价格，财务负责转换为单位成本需求，在产品开发过程中严格执行严格控制新增零部件缺乏有效的项目管理产品开发对市场的反应速度慢新产品开发仍是一系列串行的分阶段实施的活动缺乏阶段检测点来保证产品开发的进度与质量成立跨部门的项目小组，采用结构化并行的开发方法建立信息交互平台，规范流程支持并行作业建立产品开发管道管理模