支专线铁路企业成本管理研究.docVIP

支专线铁路企业成本管理研究 一、支专线铁路运输企业成本管理方面目前存在的问题 （一）成本管理观念落后，重视程度不高。一直以来，我国国家铁路运行以及管理机制都是具有垄断性的，而且是高度集中的管理，更是具有政企不分的特点，因此机构设置层级较多，既对全国铁路管理具有政策性审批职能（对支专线铁路接入路网要进行审批），又有运营主体职能。因此运行效率比较低，底部层次较为复杂。在现代企业管理环境下，这种形式还缺乏了基本所需的创新精神以及灵活性。同时成本管理工作没有被置于重要位置，各级领导只是重调度、重生产、重安全，没有对成本管理引起重视，实际上是没有积极性。更为严重的是对成本管理上下都有一种抵触心理。因此在成本管理方面更多是依赖一种机械式的定额管理，这种观念和文化随着专业人才的流动也带到了支专线铁路企业。铁路企业经常会出现要进行成本管理推行，往往出现以会影响运营安全为由进行反对。（二）成本管理思路局限性较大。目前支专线铁路运输企业成本管理只是局限于投入运营后运输成本管理，更多关注于铁路运营直接成本，更多关注于运营期的变动成本，比如关注于车务专业的人工成本，机务的油料、电力消耗，工、电务的维养成本、车皮车辆的维养成本等。没有从铁路运营成本构成的比重上分析，没有从铁路运营重大成本的源头分析，没有从铁路运营所处阶段的成本特点进行分析，没有对固定成本成因进行分析。（三）成本管理缺乏系统性。目前支专线铁路运输企业成本管理工作缺乏一种真正意义上的系统性，只是在铁路投入运营后的某一环节上进行成本分析与管理，或是在运输生产的某一方面进行分析与管理。对于纵向上由铁路规划阶段，到铁路设计阶段，到铁路建设阶段，到铁路运营初期阶段（盈亏平衡点以下运输期），到成长期阶段（盈亏平衡点到达产点阶段），到达产后阶段没有形成全周期分析和管理，横向上由管理机制、人员、物料、技术、费用等没有形成全方位分析和管理。（四）成本管理方式缺乏创新。由于铁路改革步伐比较慢，铁路成本管理工作思路及方法也缺乏创新，目前国铁企业基本上是使用定额进行成本结算和成本管理，手段较为单一，上级以下达预算定额来进行成本约束和管控，基层往往以预算不足向上级申请追加预算，成本管控缺乏刚性，基层对成本管控也没有积极性。因此成本管理出现不了效果，久成久之，上级管理层也失去了成本管理的信心和动力，更谈不上成本管理的创新了。 二、加强支专线铁路企业成本管理的措施 （一）改变决策层和管理层成本管理观念。首先，支专线铁路企业要改变决策层的观念，要使决策层和管理层树立“铁路建设为了运营，运营为了产生效益”理念。企业经营的目标是为了实现股东财富最大化，财务管理目标也是为了实现财富最大化，成本管理目标也是为了实现企业收益最大化，从而为实现企业经营目标而服务。其次，要有成本管理考核导向，要把成本管理工作放在经营管理的重要位置，要在绩效考核内容和比重上加大成本管理工作权重。使决策层和管理层重视成本管理工作。同时要有对应的奖惩措施，要重视正向激励措施。（二）要拓展支专线铁路企业成本管理的思路。支专线铁路企业一般投资方建设完后继续要作为运营主体进行运营管理，这一点不同与国铁项目。因此成本管理从投资到运营应该贯通起来进行思考和实施。成本管理工作要从项目设计阶段、建设阶段、运营阶段全过程着手，因为铁路建设成本最终会通过在建工程转固定资产最终到利润表中的累计折旧费用。因此支专线铁路企业成本管理思路应从以下方面考虑。首先铁路支专线主要以运输煤炭为主，因此在项目选址和线路走向上很重要，这决定着服务对象产能大小，将来发运量的大小，影响着项目投资收益的大小，收益增加了相当于成本减少了，反之亦然。其次在项目设计上要进行设计优化。例如线路标高，线路具体位置决定着施工桥、涵、隧投资和施工挖、填方投资，影响着建设成本。第三，在施工过程中的具体施工组织，现场施工方案都可以节省投资，减少项目建设成本。第四，开工时间节点的选择也非常重要，因为这决定着铁路建设进度和所服务对象项目建设投产进度的匹配，建晚了不行，发运量不能及进实现，机会成本太大；建早了没有实际发运量，铁路建设投资在无效浪费，同样机会成本太大。第五，项目融资成本大小也影响着投资成本，建成运营后融资成本会影响财务费用。第六，铁路投运后的运输交接模式不同，产生的运营费用结构和规模都不相同，运营成本大小也不相同。第七，运输组织的优化也可以节约运营成本。第八，工电务设备维养从料、工、费方面采取优化措施也可以节省成本。第九，支专线实现互联互通，一定范围实行统一管理和统一运营，总体上也可以减少管理方面的固定成本，同时也可以提高运营效率。（三）成本管理工作中要实现系统性。首先成本管理要从纵向上设计成本管理的思路，使成本管理工作纵向上全覆盖。要实现由铁路规划阶段，到铁路设计