企业组织结构设计案例精解 .pptx

组织结构设计案例精解主讲人：胡昌全北大纵横管理咨询公司国内外企业组织模式分析某国内大型企业集团组织管理模式某国内大型企业集团组织管理模式某国外企业组织管理模式某国外企业组织管理模式某加工型上市企业组织结构设计精解管理模式的发展阶段和使用对象手工业经济时代工业经济时代知识经济时代经验管理科学管理文化管理 个人经验； 直觉指挥； 有形的体力劳动； 理性管理； 严格的规章制度； 严厉的监督； 重奖重罚； 复杂的、无形的脑力 劳动； 理性与非理性管理有 机结合； 以人为本； 共同价值观；第一产业为主第二产业为主第三产业为主国内外企业管理风格中国企业管理现状－秘书制管理德国企业管理现状－助理制管理美国企业管理现状－经理制管理组织结构设计的逻辑图战略（规划和决策）业务特点 / 业务管理模式客户供应商工作流程与制度岗位责任体系（岗位设计）组织结构设计考虑的权变因素 企业生命周期企业目标 人员　技术 规模企业文化 环境 组织设计 协调一致 战略管理风格组织结构设计的步骤组织结构诊断优化业务流程确定部门职责确定岗位职责根据公司的战略和业务特点，对公司的组织结构和组织管理进行全面管理诊断确定业务管理模式，以价值链为出发点，逐级分解业务/工作流程根据业务流程，确定部门职责，设计管理幅度、管理层次及其责任、权力等根据业务流程确定岗位职责，进行管理控制、信息交流、分工协作、综合协调等方式设计审计管理规范工作分析配备人员根据业务流程，主要设计工作程序权责、工作标准和工作方法，完善公司的组织管理体系根据岗位工作内容，确定岗位的任职资格，需要的能力模型和素质模型，形成岗位说明书根据各岗位的任职资格，确定人员配备的方式方法。9、我们的市场行为主要的导向因素，第一个是市场需求的导向，第二个是技术进步的导向，第三大导向是竞争对手的行为导向。10、市场销售中最重要的字就是“问”。11、现今，每个人都在谈论着创意，坦白讲，我害怕我们会假创意之名犯下一切过失。12、在购买时，你可以用任何语言；但在销售时，你必须使用购买者的语言。13、He who seize the right moment, is the right man.谁把握机遇，谁就心想事成。14、市场营销观念：目标市场，顾客需求，协调市场营销，通过满足消费者需求来创造利润。15、我就像一个厨师，喜欢品尝食物。如果不好吃，我就不要它。16、我总是站在顾客的角度看待即将推出的产品或服务，因为我就是顾客。17、利人为利已的根基，市场营销上老是为自己着想，而不顾及到他人，他人也不会顾及你。组织管理的核心-岗位和流程的关系 组织是按照金字塔的结构把组织目标逐级分解到各个具体的岗位上，通过每一个具体岗位职责的完成来实现组织的目标。是一个纵向管理的问题。 流程是一系列活动的组合，解决的是部门之间、岗位之间的协作；是一个横向管理的问题。流程是否顺畅取决于流程中的每一个岗位是否完成本岗位的职责。 流程和岗位就像一张网，支撑起企业规范化管理的全部；理论上讲，这张网越细越密越好，能够做到滴水不漏，管理上就不会出现问题了；但是实际上管理也是需要成本的，网越细越密，成本也会越来越高，考虑到投入与产出的关系，细、密只能到一定的程度，那中间的缝隙就靠企业文化来弥补，靠员工的自觉和觉悟。组织管理的核心-流程和制度的关系 流程是一系列活动的组合，解决的是一组活动的先后顺序问题；是组织中各项基本活动的具体表现。 制度是流程的具体规定，解决是与非的问题，规定什么能作什么不能做；制度详细说明流程中的各种前提和假设，是对流程的补充和完善，是一种更加详细的操作说明。 流程和制度互相补充，互相说明。流程告诉员工应该怎样做，而制度则告诉员工什么该做，什么不该做。组织管理与执行力 制度解决的是是与非的问题（能不能做） 流程解决的是前与后的问题（操作过程） 岗位解决的是职与责的问题（谁去做） 工作标准解决的是好与坏的问题 （做到什么程度） 考核指标解决的是具体实际工作和工作标准之间的差距问题。规范化管理的成功取决于执行力：执行时应遵循“热炉”原理触摸即烫，及时性；谁触烫谁，对事不对人；再触再烫，始终有效；组织构建-岗位设计的原则因事设岗原则。从“理清该做的事”开始，“以事定岗、以岗定人”。设置岗位既要着眼于企业现实，又要着眼于企业发展。按照企业各部门职责范围划定岗位，而不应因人设岗；岗位和人应是设置和配置的关系，而不能颠倒。整分结合原则。 在企业组织整体规划下应实现岗位的明确分工，又在分工基础上有效地综合，使各岗位职责明确又能上下左右之间同步协调，以发挥最大的企业效能。最少岗位数原则。 既考虑到最大限度地节约人力成本，又要尽可能地缩短岗位之间信息传递时间，减少“滤波”效应，提高组织的战斗力和市场竞争力。 规范