华立集团组织建设纲要(定稿).docx

最新 精品 Word 欢迎下载 可修改 华立集团组织建设纲要 TOC \o 1-3 \h \z 前 言 2 第一章 华立集团组织诊断的基本结论 2 第二章 董事会现存的问题及原因 3 一、内在原因 3 二、外在原因 4 三、深层原因 4 第三章 华立战略目标对董事会的要求 4 第四章 解决集团董事会问题的思路 5 第五章 未来董事会产生的程序和规范 5 一、董事会产生程序 5 二、董事任职资格 6 三、选聘董事的原则 6 第六章 未来董事会运行的程序和规范 7 一、董事会的定位 7 二、董事会的责任 7 三、董事会的权利 8 四、董事会决策原则 8 五、董事会决策支持系统 9 六、董事会议事规程 9 七、董事的激励机制 10 第七章 未来监事会运作的程序和规范 10 第八章 未来母子公司关系 10 一、母子公司的定位 10 二、集团组织结构演变路径 11 三、第一阶段母子公司管控模式 12 1、基本原则与目标： 12 2、评估标准 13 3、评估机制 13 第九章 未来集团公司执行层运行规范 14 一、执行层现有的问题 14 二、执行层的定位 14 三、执行层形成程序 14 四、执行层组织结构设计 14 1、高管团队的构成 15 2、职能部门 16 第十章 未来产业子公司的运行规范 21 一、产业子公司现有的问题 21 二、产业子公司的责任 21 结束语 22  前 言 华立集团树立了“创世界名牌、树百年华立”的使命愿景，提出了“在21世纪前10年建立具有国际竞争力的跨国公司，在核心业务上成为全球最强的企业，达到300亿元的销售规模。”的战略目标。要实现这个宏伟的使命愿景和战略目标，华立集团必须进一步完善法人治理结构，优化企业内部管理；必须进行组织建设。本纲要的目的拟在《华立集团组织诊断报告》和《华立集团思想建设纲要》的基础上，对华立集团的组织建设提供若干框架性的原则。 本报告第一章回顾华立集团组织诊断的基本结论，明确华立集团组织建设的主要问题；第二章到第六章主要论述董事会建设的问题，主要从董事会成员的产生和董事会将来的运作两方面分析了董事会建设的思路与办法，主要包括人员的产生机制和决策的程序规范，以及决策支持系统的完善等问题；第七章分析监事会的定位；第八章论述母子公司关系，界定清楚母子公司的责任、权利和利益关系；第九章论述集团公司执行层的建设问题，主要是明确执行层和董事会的责权关系，界定总裁、总监的责任和权利，以及各部门的职责；最后第十章对产业子公司的运作做了论述。 第一章 华立集团组织诊断的基本结论 华立集团组织上的“基本问题”是，随着产业经营的步伐不断加快，经营管理团队发育的速度滞后，从而，导致产业价值链的经营能力不足，或者说新事业经营管理能力不足。（详见《华立集团组织诊断报告》的分析过程）最终，造成产业整合与团队整合之间的矛盾，以及捕捉机会与将机会转化成财富之间的矛盾。 尽管华立集团始终积极地向新产业导入人才，包括引进职业经理人，但终因新老产业跨度太大，新产业规模更大，难以及时发育在新产业 “经营管理团队”，形成新事业领域的经营能力与组织功能。并且，错误地认为华立集团缺乏人力资源管理部门，企图通过强化人力资源管理的“专业职能”来解决问题，这是不可能的。华立集团真正缺少的是“人才经营的能力”，缺少的是“经理管人事”的职能，缺少的是“培育未来经营管理团队”的组织功能。换言之，在华立集团的整个经营体系中，缺少人力资源管理能力，缺少培育经营未来事业人才队伍或管理团队的“组织能力与组织机制”；甚至可以说，缺乏有效吸纳优秀人才与淘汰不合格人才的“组织能力与组织机制”。 造成华立集团组织内部缺少“经营人才能力”的深层次原因是，创业时期形成的“直线职能制”组织结构，以及依靠“个性权威”而不是“大组织的理性权威”进行管理的行为模式。随着华立集团的飞速发展，组织的外在规模与内在深层结构，逐渐超出老板个人能力；在这种情况下，华立集团依然沿袭“直线职能制”的组织结构，继续依靠个性权威维系组织的运行体系；没有按大组织的要求，对决策层和执行层进行分离，并且推动各业务单元承担起责任，建立独立运行的组织体系。抑制了组织内企业家群体的产生，抑制了经理人承担责任的意愿与能力的发育；所谓“大树底下无小草”。同时，也抑制了“组织理性”体系的发育，包括“集分权”规范的发育，“有序放权”组织氛围的形成，责任体系的建立等等。一句话，没有形成真正的集团化管理体制、组织机制与制度规范。 本报告