全面预算管理与公司业绩提升课件.pptx

全面预算管理与公司业绩提升;培训内容;主要知识点;全面预算:其他问题;制定好预算的能力很重要;认识预算用好预算;战略: 什么是战略？;两个层次的战略;战略规划工具:平衡计分卡;起源;20世纪60-70年代的预算;“反思预算”的时代;预算并非不可或缺;预算是一把“双刃剑”;需要预算的四个主要理由;预算: 作为控制工具;预算与资源分配;如何分配营销预算(资源)？;成长性(潜力)评估;交流与协调:内部;交流与协调:外部;特别关注的几个问题;牢记: 预算主要不是个技术问题;先做潜能评估: 预算松驰问题;预算不仅仅是财务部门的事情;全面预算应与财务规划相结合;避免与奖酬挂钩;真正的罪魁祸首;奖酬应与什么挂钩才对？;差别只应取决于实际业绩水平;按实际业绩考评绩效:联想案例;预算的功能应限于其他方面;常见的“挂钩”模式;无法逃避的梦魇;不要设立上限、下限 ;让预算成为“持续改善”的工具;关注什么？;预算专题;A. 指导性文件;《指导意见》有关规定;《指导意见》有关规定;《指导意见》有关规定;《指导意见》有关规定;《指导意见》有关规定;《指导意见》有关规定;《指导意见》有关规定;《指导意见》有关规定;预算财务报表;《指导意见》有关规定;五个程序/分级编制/逐级汇总;《指导意见》有关规定;大庆和宝钢经验;留意行为问题;避免“有问题的预算”;对付有问题的预算: 三星案例;B.为何需要预算;预算按规划目的分类;历史;预算的功能;规划及控制;成功削减与控制;政府预算和企业预算;环境不确定性;预算的作用很广泛;其他作用;总预算与长期财务计划之关系;总预算的目的和内容;时间跨度;总预算的构成及相互关系;总预算的重点;财务预算; 预算应与财务规划密切配合;C.编制步骤;营业预算编制步骤;预算损益表编制步骤;财务预算编制步骤;步骤图示;D.编制方法与假设;财务预算的重点;编制方法;保利点公式;怎样计算综合贡献毛利率？;确认影响预算的环境因素;10个关键性假设(1)*;最低现金持有量假设;怎样确定最低现金持有量?;信用政策假设;信用政策的内容;最低存货量与销售佣金假设;如何确定最低存货量？;EOQ: 经济订货量;收账政策假设;资本性支出假设;财务结构假设;利率/??本成本假设;现金股利假设;目标报酬率假设(两个关键指标);E.营业预算的编制;需要的数据;概率预算：销售预算;第一步: 销售预算;销售预算的关键在于销售预测;销售预测不等于销售预算;第二步: 销售收现预算;需要的数据;A公司案例;第三步: 采购预算;数据需求与假设;A公司案例;第4步: 采购付现预算; 表4:A公司2011采购与采购付现预算;第5步: 营业费用预算;与销售相关的营业费用预算;表5: A公司营业费用预算;第6步: 付现营业费用预算;表6: A公司付现营业费用预算;第7步: 编制预算损益表;表8: A公司2011年预算损益表;F.财务预算的编制;现金预算主要项目(1);主要项目 (2);数据需求;表9: A公司2011年度现金预算*;A公司2011年度现金预算(续);应用;区间预算;预算资产负债表编制要点;并非倒推得出数据;会计账目流转法*;AFM解说;AFM评价;数据需求;表10: A企业2011预算资产负债表;G.用比率法编制预算财务报表;各种方法的要点;销售百分比法;不随销售变动的项目;销售百分比计步骤(1);销售百分比计步骤(2);用比率法编制预算损益表;案例: B公司预算损益表*;股利分配率;预算保留盈余;用比率法编制预算资产负债表;基本假设;B公司2011年预算资产负债表*;B公司预算资产负债表(续)*;公式:外部融资需求量;计算外部融资需求量;现金流量预测表*;重新分配资金需求量;修订预算资产负债表;修订预算资产负债表(续);需特别留意外部融资需求量;估计“过高”的两种情形;调整生产经营计划;敏感性分析;什么是敏感性分析？;如何预计利息费用？*;实用方法:争取首次运算接近一致;双重缩减;季节性问题;销售百分率法评价;H.新型预算模式:作业预算;案例(续);案例(续);案例(续);案例(续);I.费用控制预算;费用控制只涉及变动费用;案例;案例(续);控制预算的要点;怎样编制费用控制预算？;制造费用预算;固定制造费用预算;变动制造费用预算;非付现制造费用不纳入控制范围;J.恰当地运用预算;大脑指挥还是预算指挥？;其他批评;费时费力;中国的企业需要预算;预算的实质;注意事项;总预算是个反复磨合的过程;避免强制与惩罚;K.从全面预算到滚动预测;替代选择;平衡计分卡;平衡计分卡(续);例外管理—二八定律;滚动预测取代全面预算;5-8个季度;分季度做滚动预测;更加精确;案例—如何做滚动式预测？;辅以长期预测;概括:管理层思维链;概括:管理层思维链（续）;生产预算编制要点;生产预