战略及战略分析教材.pptxVIP

第六章 战略及战略分析 第一节 战略的含义及其构成要素 （一）战略的含义 战略一词原本是个军事用语，源于希腊语，是指“指导战争全局的的谋划”。 后来战略由军事领域引入到政治、科技、经济管理、企业经营管理等多学科领域。 战略是指一个组织在激烈的竞争环境中，为谋求生存和发展，实现组织的使命和目标，而制定的带有长远性和全局性的关于组织的发展方向、前进道路和行动方案的谋划。;（二）战略的特征 1.全局性 战略是一个组织的总体发展规划，是由组织层的最高管理者站在全局的高度指定的战略方案。 2.长远性 战略是一个组织对未来较长时期（5年以上）的生存和发展道路所做的筹划。 3.稳定性 战略通常具有相当的稳定性，一旦制定不易轻易变动，但根据情况作出及时的调整和修正。;4.抗争性 战略体现了一个组织与对手之间激烈竞争的特性。 战略不同于仅仅是为了改变组织的现状、增强组织的效益和提高管理水平的一般性的行动方案，而是在抵抗外界各种压力和挑战的情况下，在复杂多变的环境中寻求机会，以便战胜竞争对手的行动方案。 5.风险性 由于问题涉及面广，影响时期较长，而且具有强烈的对抗性，因此它具有较大的风险性。 ;6.纲领性 它对组织的长远目标、发展方向、前进道路、行动方案、重大措施和基本步骤等方面做出了原则性和概括性的规定。起到行动纲领的作用。;二、战略的构成要素 一项有效的组织战略应该由5个基本要素组合而成的协调一致的系统。 （一）战略远景（战略愿景） 是组织希望在多年以后所要达到的一种状态。 它在组织战略的制定和执行中处于核心地位。 在20世纪20年代，福特公司曾提出要使每一户家庭拥有一部汽车；到了90年代，比尔·盖茨又提出要使每张桌子上都有一部电脑，并且都使用上微软公司的软件。; (二)目标与目的 是组织的短期目标和目的。 战略远景描述的是组织希望在多年以后要达到的一种状态，那么一项有效的战略也必须设定一套短期目标和目的，作为组织实现战略远景道路上的里程碑。 ; 其中，目标是指具体的中期或短期定量目标，诸如“保持20％的销售收入长率”或“到2005年实现销售收入达到100亿”，等等； 而目的则是指在相应期内的定性期望，例如“成为跨国经营的公司”或“形成较强的研究开发能力”，等等。 这些目标和目的应时刻与公司远景保持一致，但在可实现性方面比组织战略远景要强得多。;(三)资源 是实现组织目标所需的条件。 每个组织都拥有大量独特的有形资产、无形资产和组织能力，组织的这些资源决定的不是组织想做什么，而是组织能做什么，所以资源是组织战略的关键要素。 同时，资源也是把组织与另一组织区别开来的主要标志。因此，资源是战略的本质，是持续竞争优势的源泉。 组织资源大体上可以分为3类：;1．有形资产 是指那些可以看得见和摸得着的资产。 它包括现金、房地产、机器设备和原材料库存等。虽然有形资产也是组织战略所必需的，但是由它们具有的易获得及标准化的属性，使得它们很少能成为组织长期竞争优势的来源。 2．无形资产 是以知识或技能形态表现的战略资源。 它包括品牌、技术专长、人力资本、组织文化、组织管理能力等。; 无形资产是组织在长期发展过程中积累起来的，具有创新性、难以模仿性、扩张性等特征，能够对组织发展长期发挥作用，因此是组织持续竞争优势的基石。 3．组织能力 是资产、技术、人员与组织投入产出过程的结合，是组织核心能力的主要体现。 精心培养的组织能力可以成为组织竞争优势的一个重要来源，它们可以使一个组织在与竞争对手投入要素相同的情况下，以更高的生产效率或更高的质量将这些要素转化为客户需要的产品或服务。; (四)业务 是组织参与竞争的产业领域。 产业选择对于组织战略获得长期成功至关重要。 组织在决定是否要进入某个产业时，首先要考虑该产业的吸引力。 因为，如果一个产业盈利能力较其他产业为高的话，从事该产业的组织通常也能获得不错的投资收益率。; 决定公司是否要进入某个产业的另一个重要法则是，公司是否拥有能够在该产业中产生竞争优势的资源，尤其是那些专有性资源，如产业特有的技术专长、管理经验、专门人才、顾客忠诚等。 如果公司的资源不能够在该业务上创造价值，公司就不应该涉足这个业务领域，这也正是一家服装公司为什么不宜在计算机产业展开竞争的根本原因。; (五)组织 是组织结构与管理体制等要素，它们共同构成组织的行政关系，维持业务单元之间的一致性。 1．组织结构 它描述的是在组织内部分配权力的框架。 组织结构的形式多种多样，各种组织结构都存在自身的优点和弱点。因此，管理层面临的一个重要任务就是要设计出适合组织战略需要的组织结构形式