附件1：常见8大“培训需求”陷阱.docxVIP

PAGE 2 员工本该会做的事情，却在客户面前边练边尝试。改善培训吧。 分析：有可能培训中没有提供足够的时间演练机会，或者没培训设计有问题，导致学员不容易学上手。但是，碰到员工用客户练手这种情况，你应该还以他们没有得到足够的工作辅导和反馈。实习生经过培训后，往往没有任何过渡性的辅导，就被排除去直接面对客户，这种情况太常见了。 对策：重新审视当前的培训，但要查并强化支撑结构和反馈机制，明确工作标准和期待。 他们就是做不好，上次培训白做了。要重新培训。 分析：“重新培训”和“复习课程”是2个需要高度警惕的词汇。虽然培训可能有一定的问题，但其他方面原因更值得审视。 对策：看看最初引发培训干预的绩效差距是不是因为技能和知识不足造成的。如果第一次培训没有作用，那就要警惕了，重新分析吧。 他们参加了整个培训，但看起来还是不会做。他们需要更多、更好的培训。 分析：或许吧。最好是先确认选人环节有没有问题。他们是否满足工作必须的先决条件？受训后得到哪些支撑？对正确的做法是否存在负面激励？ 对策：在进行更多、更好的培训之前，先确证组织在必备知识和技能、个人特质等方面的选人标准 。检查资源、标准及支撑体系。有些优秀事项可能存在互相竞争的情况，也有可能存在一些干扰任务，这些都会影响员工的基本工作表现，要把他们找出来。 真搞不懂，他们通过了认证考试，怎么还是做不好工作？你最好能提供进阶培训。 分析：通过了认证还不能完成工作？如果基础培训不起作用，那进阶培训期作用的可能性也会很低。 对策：先核查一下认证标准和考试内容。很多时候，这些认证考察的是“说”的知识，而不是“做”的能力。如果认证考试强调的是记忆和届时，那么参加考试的人员也同样会关注这些，所以认证标准和考试内容要与工作要求保持一致。可以考虑建立实验室（虚拟或现场）提供学员演练，统计辅导学习或工作现场辅导也是不错的办法。重点是，在进行“修理”之前要先找准问题症结。 公司培训过他们怎么做这些工作。但是，他们真慢啊，要培训他们把工作做得快一些。 分析：培训只能培养基本的技能和知识。培训有助于基本知识和技能提升，但速度和熟练程度只能通过实践和反馈得到提高。 对策：参照过往的最高要求为员工设定工作标准——前提是这些标准通过练习可以达到。创造机会让员工进行计时实践练习；对目标的达成进行奖励；对过程中出现的问题进行就纠正型反馈；检视工作流程。总之，这时候不需要再培训了。 培训时间越来越长，但效果却并不明显。有没有其他的培训可以考虑的？ 分析：大量研究表明，在短期培训期间穿插工作时间会收到很好的效果，毕竟有效吸收、应用新知识是需要时间的。 对策：别再增加培训了，想法，要尽可能减少，并把培训分割成小段，增加工作时间（如体验、团队参与、实习等等）；训后进行具有挑战性的学习检验并提供反馈；提供工作附件；分析一下当前的培训，看有哪些内容可以去掉，或者以后再培训。 这个岗位的员工都是精挑细选的，也投入了大量资金进行培训。但淘汰率仍然居高不下。有没有新的培训方法可以尝试？ 分析：当然，“我们能帮你解决这个问题”，但不一定非要培训。你可以问对方这些问题：“选人标准是不是只侧重能力而不考虑个人特质？”“工作期望和工作标准是否定义清晰？”“员工是否得到足够的指引和支撑，特别是培训刚结束的工作期间？” 对策：先找出上面这些问题的答案。训练有素的员工通常不会离开岗位，除非存在一些障碍或细微的工作差异，影响了他们的信心，或者工作环境正存在一些隐性的“杀手”。 观察那些高绩效员工是如何从培训过渡到工作阶段的；与管理人员商讨并确定训后的绩效期望；确保提供密切、持续的反馈；在训后初期进行新、老员工结对帮扶；在目标员工和管理人员之间建立顺畅的沟通却倒。记住：取得卓越绩效不总是意味着需要在新环境下具备很强的自信心。 我们的培训看来做的非常出色。员工学的好，做的也不错。然后就离职了。可能我们需要调整一下培训方式了，培训在行业内有个好名声有什么用？ 分析：培训做的好，这是值得高兴的事情。要继续保证培训的质量，因为这是一个强烈的信号——培训没问题，问题出在其他方面。员工离职可能是因为没有得到足够的薪酬、奖金、任何或反馈；他们可能觉得在这里工作没前途。需要进行前面的调查。 对策：要了解员工为什么离职，去向如何。如果你提供的职位知识入门级的，而且没有规划出职业路径，那么那些有能力、有野心的员工很快就会离开你。当然首先要分析环境、情绪、公司政治方面的因素；提高工作的价值感知、这些跟培训没什么关系。