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— PAGE \* Arabic 1 — 万科房地产的会议管理系统方案 万科房地产的会议管理系统  会议是人们为了解决  某个共同的问题聚集  在一起进行讨论、交  流的活动。会议根据  不同的容与用途可  以分为很多种类。在  此我们着重研究的是  房地产企业部会议。  企业部会议主要体  现经营决策、行政管  理、业务讨论、总结  培训等工作过程。因  此企业部会议的质  量直接反映企业管理  水平的高低。历经了  快速扩的房地产企  业，部管理由粗放  型向精细化管理迈进，  借助会议管理可以深入挖掘企业部有待提高的管理问题，帮助企业提升自身管理水平和运营效率。  企业的会议管理包含两个层次的容：一是会议过程管理，二是企业会议管理体系。  会议过程管理  会议过程的管理是一个 PDCA 的质量过程管理。  ?· P（Plan）计划，明确会议议程、确定会议目标、邀约会议人员；  ?· D（Do）执行，打印会议提纲，按会议议程进行执行会议过程，会议结束形成会议纪要；  ?· C（Check）检查，对照会议纪要、检查会议任务完成情况；  ?· A（Action）行动，对会议评估，成功经验加以肯定并推广；失败教训加以总结，以免重  现。  会议体系管理  把会开好，不仅仅是单一会议的问题，还关系到会议体系设计是否科学。美国质量管  理大师戴明指出“企业的 100 个问题中，只有 15%是由于岗位个体原因造成的，85%的原  因都是体系问题和结构问题引起的。一个企业决策要有效率，首先就必须考虑开哪些会，  不开哪些会，每个会的目的是什么”。  众所周知，万科的效率和效益在国都属于行业领先。但他们和东京的同行东京建屋  做了比较，结果发现自己的效率只是人家的二十分之一：自己是 300 个人做 10 个楼盘，  东京建屋是 60 个人做 20 个楼盘。东京的房地产企业为什么能够做到？是因为日本人比中  国人厉害？东京建屋的效率为什么那么高？万科公司对比当时的自己，每个楼盘也许都要  开会，但每个楼盘开的会不一样多，而且一忙就不开会了，不开会了，结果更忙了。后来  万科到美国标杆企业学习，学到一个重要的经验：“七对眼睛”。即把楼盘策划中非常复杂  的一种会议——“综合可行性分析会议”，简化成为“七对眼睛”来各司其职，针对每个项目，标准化的开七个关键决策会，每个会议的产出、与会人、议程非常明确，每个会议召开的  时间先后关系、触发条件非常的明确。正是有了这种高质量的决策会议，才使得万科的项  目成功率非常的高。  下面我们以 C 地产集团为例，介绍一下地产公司的会议体系管理。会议体系管理一般  分为“战略类会议”“运营类会议”、“标准化会议”三个层面。  一、战  略会议  体系  房地  产公司  “战略会  议”一般  在每个  季度的  第一个  月集中  召开，  一般包  括“财务  状况总  结与分  析”、“投  融资状  况总结  与分析”、  “人力资  源状况  总结与  分析”、  “年度目  标及计  划审视  与调控”、  “经营情况分享”、“市场发展、竞争情况、消费趋势及社会热点分析”等一系列会议，这些会议的与会者一般由集团董事会成员，集团总经理、副总经理、总监、高级经理、信息中心经理，区域公司总经理以及由总经理选派的 1—2 人，其他与研讨议题相关的指定人员参加。战略会议的目的在于使管理团队成员具有良好的外部视角及长期策略性思考能力，增强集团对战略目标及其实现路径的持续控制和应变能力，增强下属各区域公司间横向沟通，促进管理团队成员间的知识共享。  ?1、财务状况总结与分析  负责人：集团财务中心高级经理  会议议程：  对集团整体及各区域公司的营利、资产负债、现金流量、税收状况及报表风险进行报告、差异分析和前瞻预测。  ?2、投融资情况总结与分析  负责人：集团投融资管理中心高级经理  会议议程：  1.对各区域公司项目进度计划和资金计划达成情况进行报告、差异分析和前