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第三章 项目组织与项目经理;第三章 项目组织; “为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构(a structure of roles)。这就是组织管理的目的。” ——————— [美]Harold Koontz ;组织的形成过程 ;项目组织的特征;;确定项目目标;目标统一性原则;3.2 项目组织结构; 一、职能型组织结构 ;优点： ①人员使用灵活； ②技术专家可同时被不同项目使用； ③同一部门专业人员易于交流知识和经验； ④可保持项目的连续性：项目成员离开，职能部门可支持； ⑤职能部门可为本部门的专业人员提供一条正常的晋升途径； ⑥该组织结构为本部门的团队成员日后的职业生涯提供了保障。 ; 缺点： ① 不关注项目客户利益：职能部门并非全身心投入到项目，项目及客户利益得不到优先考虑； ② 工作方式有缺陷：项目要求成员的工作方式是面向问题，而职能部门的工作方式是面向本部门活动的； ③责任不明确； ④与客户沟通较困难； ⑤成员的积极性不高：临时抽调； ⑥各职能部门之间缺乏交流：复杂问题常须多部门合作； 应用： 适于规模较小，以技术为重点的项目，而不适于受时间限 制性强或需要对变化作出快速响应的项目;案 例： ① “如果我们不进行生产，你们都回家待着吧。”生产部经理说。 ② “你错了，如果不是由我们首先设计出产品，你们根本没有东西可生产。”研发部经理说。 ③“没有我们把产品卖出去，你们把产生生产出来又怎么样呢？”营销经理反唇相讥。 ③“你们生产、设计或推销什么都无关紧要，如果不是我们对结果作了纪录，谁会知道发生了什么呢？ ”财务部经理反驳道。 ………………;二、项目型组织结构 ;项目组织结构——以公司项目或产品的分类为依据，人员按项目划分至各项目组，由各自所在项目团队的项目经理领导。; 优点： ①项目经理对项目全权负责； ②目标明确单一； ③沟通途径简洁：项目经理可避开职能部门直接与高层沟通； ④成员全职——项目组织可保???部分在某些技术领域具有很好才能的专家作固定成员。 ⑤决策速度快：权利集中于项目经理使决策得以加快； ⑥结构严谨，权责明确，利于统一命令； ⑦能充分发挥团队精神；;缺点： ①资源重复配置：各项目部都有自己的一套班子，造成人财物技术等重复配置； ② 不适于小规模企业：项目组织要汇集大量专业人才，并且小公司也很难同时有那么多项目； ③成员聘用时间长； ④对项目成员要求较高：理想的项目成员要求是全才； ⑤项目结束后成员安排困难； 应用： 长期的、大型的、复杂的、重要的项目;三、矩阵型组织组织结构 ;矩阵式组织结构——在同一组织结构中把按职能划分部门和按项目划分部门相结合而产生的一种组织形式。;雇员;均衡矩阵型组织;强矩阵型组织结构;优点： ①项目是工作的焦点——项目经理负责项目在整个项目规定时间、经费范围内完成； ②可分享各个部门的技术人才储备——临时从职能部门抽调所需人才； ③减少了项目组织成员的忧虑——项目结束后仍在原部门。 ④反应快速灵活。 ⑤增加了决策层对项目的信任——矩阵式组织中会有来自行政部门的人。 ⑥可平衡资源以保证多个项目的完成。;缺点： ①易于使项目经理间产生矛盾——多项目同时进行时争夺资源 ②项目与职能部门的权责不清——项目经理主管行政事务；职能经理主管技术；实际划分不易 ③权力的均衡使工作受影响——由于没有明确的责任者，项目成功时抢功，失败时推责； ④违反统一命令原则 应用： 　适用于需要利用多个职能部门的资源且技术相对复杂、但又不需技术人员全职为项目工作的项目。 ; 组织结构 特征;项目组织结构选择考虑的关键因素（表）;案 例;案例的分析过程;案例的分析过程（续）;完成以上任务，需要涉及公司的六个部门，可以看出，该项目不适合采用职能型，因为该项目涉及部门多，很难将其归于某个职能部门之下进行管理； 同时该公司并不存在多个类似的项目，因此，也不需采用项目式； 可考虑采用矩阵式。由于该项目是该公司投资最大的项目，是非常重要的一个项目，且内容复杂、涉及专业面广，需要尽量缩短项目完成时间，使新品计算机尽快投放市场。 该公司应任命项目经理，从软件开发部、生产部、技术部、市场部、质量部、研发部抽调若干骨干力量组成项目组，集中人力、物力、财力完成该项目。 ; 3.4 项目经理;项目经理与相关利益主体的关系;项目经