第四章工作分析与工作设计.pptxVIP

第四章 工作分析与 工作设计 ;案例：车间液体洒了以后;;教学目标;职位分析的基本概念与术语;第一节 工作分析的含义、任务与内容;工作分析包括的主要信息：1、某特定工作职务设置的主要目的；2、该工作职务主要的职责、任务、权利；3、该工作职务的隶属关系；4、该工作职务的工作条件；5、该工作职务所需的知识、技能和能力等。 简言之，工作分析是进行信息收集、分析、综合以及做出明确规定过程或一系列活动。那末，为什么要进行工作分系呢?;个案研究：安德鲁飓风;;;打扫卫生的三种状态;工作的三种状态;二、工作分析的任务; 谁来做工作分析？;三、工作分析的内容 ;（二）任职者说明 要求说明从事某项工作的人员必须具备的生理要求和心理要求，主要包括： 1、资历要求。主要指任职所需最低学历，职位所 需的性别、年龄规定、培训的内容和时间，从 事与本质相关工作的年限和经验等。 2、生理他要求。包括健康情况、体能要求、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。 3、心理要求。包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作新、领导能力等。 ;工作描述内容 职位识别信息 职位工作综述 职位工作联系 职位工作职责 职位工作权限 职位工作利益 职位工作条件与环境; 什么时候分析？;第二节 工作分析的信息获得; 第二节 工作分析的信息获取 一、 调查问卷法 二、现场观察法（观察法） 三、直接访谈法（面谈法） 四、关键事件法 五、工作日记法 六、资料分析法（间接调查法） 七、参与法 八、实验法 ;一、问卷调查法;问卷调查的提问次序;二、观察法;观察法收集信息的程序 第一步：初步了解工作信息 1、检查现有为文件，形成工作的整体概念； 2、准备初步任务清单，拟定工作分析观察提纲。 第二步：面谈 1、选择主管或有经验的员工面谈 2、补充、修改观察提纲。 第三步：现场观察 1、根据观察提纲进行记录； 2、增加观察提纲遗漏的项目。 第四步：整理观察记录 1、对观察所获信息进行合并、汇总； 2、对信息加以分类； 3、检查最初的任务清单，确保每一项都已被回答或确认 第五步：核实所得信息 1、将面谈对象、观察对象召集起来，核实分类整理过的信息。 2、对信息进行修正和补充，以求客观、完整、准确。 ; 工作分析观察提纲;观察法的优缺点;三、直接访谈法 也称面谈法，是通过工作分析者 和工作执行者面对面地谈话来收集信 息资料的方法。（个别、集体、主管面谈） 要求： 1、面谈者的总体构成要有代表性； 2、要用标准格式记录； 3、面谈中，工作人员只应被动接受信息，不能评价、建议或流露出任何主观判断色彩。;直接访谈法的优缺点;访谈的典型提问方式;四、关键事件法（CIT）（资料分析）;CIT优点 被广泛应用于人力资源管理。 便于对行为进行描述、观察，测量标准更加准确。 能更好地确定每一行为的利益和作用。;涉及核能操作工的不负责任行为的关键事件;五、工作日记法（资料分析）;　　某公司员工工作日志实例;（封二）　　　　工作日志填写说明;　　　　　工作日志　　　　　　　　　　　　　日期;六、参与法 工作分析人员通过直接参与某项工作，细致深入地体验、了解、分析工作的特点和要求的一种信息收集方法。 优点： 1、可克服个别有经验的员工却又不很了解自己完成任务的方式等缺点。 2、分析人员通过实践掌握第一手资料，可以补充观察不到的内容。 缺点： 1、现代企业中的许多高度专业化的工作，分析人 员不易参与。 2、只适于短期内可以掌握的工作。;七、实验法 工作分析人员通过控制一些变量，引起其他相应变量的变化，来收集工作信息的一种方法。 可分为实验室实验和现场实验。 采用实验法应遵循的原则： 1、尽可能取得被试者的配合； 2、严格控制各种变量； 3、实验设计要严密； 4、变量变化要符合工作实际情况； 5、不能对被试者造成伤害。 ;某IT企业市场部经理职位说明书;二、职位设置目的 三、工作关系;四、在组织中的位置 ;五、工作职责及衡量标准;六、工作特征;七、任职资格要求;任职者签名：;人力资源部经理职位说明书;工作概要;提交公司人力资源管理规划及人事改革方案，贯彻落实各项计划。;负责人事档案、安全保卫、出国政审及人事批件事宜。;资格要求;分析;人际关系;时间特征;职位说明书与工作