第八章跨国公司人力资源管理.pptxVIP

第八章 跨国公司人力资源管理;第一节 跨国公司人力资源管理概述;二、跨国公司人力资源管理的特点;第二节 跨国管理人员应具备的素质和能力;二、制定和实施跨国经营战略的能力;三、跨文化管理的能力;四、组织设计与管理能力;五、在公司内部相互学习和转移知识的能力;六、与不同国际管理人员配合工作的能力;第三节 跨国公司的人事政策;一、民族中心政策;;二、多中心政策;优点：;缺点;三、全球中心政策;;四、混合人事政策;国籍组合与企业国际化程度;第四节 驻外经理的选择与培训;一、驻外经理的预测与规??;二、驻外经理的培训;（一）文化培训;（二）语言培训;（三）实践培训;三、外派失败率;（一）美国跨国公司外派失败的原因;（二）欧洲企业的经理人员外派失败的原因;;外派失败率持续走高的主要原因;第五节 多国籍员工的管理;二、员工管理基本内容;三、员工管理的方式;四、劳资关系;劳工关系的处理;（二）集中处理方式;第六节 跨国家调动;（一）工作适应;（二）社会适应;（三）受调人选;（四）人员调回;第七节 国际报酬政策;一、报酬政策的国别差异 ;（二） 报酬政策的标准;二、外派人员的工薪支付 ;46;典型的外派人员报酬体系;1、基本工资;2、国外服务奖金;3、补贴;4、纳税;5、福利;[管理聚焦] 全球经理的薪金支付政策; 但由于3M公司建立了欧洲事业部，许多在一个国家发展事业的3M员工必须开始流动，也许会永久性地到另外一个国家。 3M公司将所得税、住房等主要成本从总支付中扣除，得出净收入，在原来的国家和新国家间进行比较，外派人员得到其中最高的报酬。因此， 当3M公司将德国经理人员派往法国时，德国经理的报酬维持其母国标准。而当英国人员转移到薪水更高的德国时，其报酬可望转为德国标准。尽管这一报酬政策考虑了当地住房成本，但并不像许多传统的外派人员报酬政策那样，制定特殊待遇来补偿当地更高的住房成本。因为由此产生的住房补贴会自外派人员转移起跟随其整个任职期，费用非常庞大。 大型石油公司菲利普斯石油公司(Philips Petroleum)采取了另一种政策。菲利普斯公司过去的政策是，当第三国人员(如英国公民)转移到国外(如从英国转移到乌拉圭)时，公司会向他支付美元，而且他的薪金标准会提高到与在美国做类似工作等同的水平。由于美国现行的总体薪金标准很高，这一做法非常昂贵。目前飞利浦公司采用了“第三国员工计划”，转移的员工会得到可观的住房补贴和子女教育补贴，而他的工资则限定在其母国的现行标准。 资料来源：A. Bennett， “Executive Pay：Whats an Expatriate?” The Wall Street Journal, April 21，1994， p．A5； and J．Flynn， “Continental Divide over Executive Pay，” Business Week, July 3， 1995，pp．40—41．