成本管理—现代企业管理的核心.doc

成本管理—现代企业管理的核心 成本管理—现代企业管理的核心 PAGE财务群 5 更新共享1G会计文件，课件，报表有改好签名发截图给东成可以下载更多文件》》》》》 成本管理—现代企业管理的核心 成本管理—现代企业管理的核心 在全球经济一体化和我国加入WT0后，企业的竞争环境发生了结构上的改变：企业之间的竞争发展成企业全程运作之间的竞争。而在企业全程运作中，无论是技术、质量还是服务，都跟成本有着直接的关系。成本优势的取得对于一个企业的生存至关重要，而成本优势的取得也不能局限于成本本身，应从管理的高度去挖掘降低成本和获取效益的潜力。因此，创建以成本管理为核心的企业管理机制就成为当今企业管理的迫切问题。? 　　然而，很少有企业将成本管理的问题上升到足够高度，把成本管理专业化，如财务管理般去主抓的企业更是凤毛麟角。其实，成本管理水平的高低是企业内部管理机制的运行效果的绩效指标，日本和欧美从上世纪90年代开始全面推广美国哈佛商学院建立的面向流程管理的“作业成本法管理”。据测算，企业因成本管理不善造成的直接经济损失为企业生产总值的5%以上，更为关键的是由于成本管理失控而导致企业管理失控，最终使企业难以为继，走向衰败。为此，国家经委在1993年在全国倡导学习邯钢“目标成本法”(“目标成本法”是日本制造业创立的成本管理方法)。但是，每个企业的基础管理干差万别，在大型企业直接推广“目标成本法”具有一定难度。企业必须根据自己的实际情况，进行适合本企业发展和操作的成本管理。? 　　成本管理的重要性，可以从许多企业由辉煌走向衰败的结局看出来。虽然每个企业走向衰败的起因各不相同，但最终表现出来的却总是成本失控、资不抵债等等问题。如新疆德隆的失败，媒体分析都归结为国家政策导致了它的失败，这确实是诱因，而问题的实质仍然是德隆内部管理失控，在规模迅速做大的时候，付出了高昂的成本。然而做大并不意味着做强，一个企业没有强有力的成本管理机制，最终走向失败是必然的。前几年国内流传“大企业病”，联想、长虹都曾认为自己患了“大企业病”。联想是大企业吗?联想万人，它是海尔员工的1／3，是美国通用电气(GE)的1／30。为什么国际大企业如GE，国内大企业如海尔，皆没有患上所谓的“大企业病”，而在国内，科龙病了，三株病了，长虹病了……“大企业病”之说最先起源于20世纪80年代的日本企业。当时是指终身雇佣制和排斥新生事物、封闭自大的制度文化，但是如果仅从这个层面上看，小企业也可以得这种病，为什么偏要冠冕堂皇的加一个“大”字呢?仔细分析“大企业病”，不难发现他们有一个共同的特点，就是企业抓住了一个机遇，发展非常迅猛，迅速由小规模发展壮大到大规模，资产规模扩大了，但经营管理的思想和能力没有提升，到最后，企业虽然把摊子铺得很大，但每块业务的利润率都很低，甚至出现严重的亏损；企业各机构人员臃肿，效率低下，市场反映缓慢，各项费用居高不下等，所有这些症状，归根结底，就是成本管理没有跟上去，企业没有好的监督，没有流程，没有制度化。从“大企业病”的流行可以看出，靠经验、靠偶然是不能长久发展的。企业从小到大的发展过程中，在管理上应该由人为控制管理的思想转化为以流程化、制度化为外在形式的，以成本管理为根本和核心内容的企业管理思想。? 　　一、以成本管理为纽带，提高企业的基础管理? 　　基础管理覆盖企业的每一项活动，涉及企业的方方面面。许多成长型企业的基础管理一直处于一个相对粗放的状态，他们对市场、销售、采购、装备等环节和资源的关注，远远大于对企业基础管理的关注(市场、销售、采购、装备等也有内在的基础管理要求)。但是目前企业恰恰缺乏的是对常识和基础的重视。许多企业之所以上各种基础管理的信息化软件系统，好像主要是为了表明企业的管理水平，而不是为了优化流程，降低运营成本。其实，信息化的管理系统作为一个管理进化过程，它是在基础管理水平的不断完善和发展的条件下诞生的，管理者必须作好基础管理，必须将管理先模式化、程序化，然后才能实现数字化、信息化。基础管理是信息化的前提和根本，基础管理水平的高低决定了一个企业的综合管理水平。 无论是上系统还是用软件，企业的真实需求是想要提高企业运转效率，降低运转成本，最终提高企业的基础管理水平。最基础的往往是最复杂的，基础管理就是这样，总挂在嘴边，却总做不好。要想提高基础管理能力，企业必须确定真正的需求，明确如何赢利和发展。很多世界5 0 0强企业的需求不是谈利润和赢利，而是谈销售收入的提升、成本的管理、管理者管理行为的有效率等等。因为这些指标是可以衡量的、也是企业可以通过自己的努力和资源的配置所能实现的，而且一旦这些工作做好了，企业的赢利和发展就是水到渠成的事情。可见，企业在谈到自己的目标时，最好要考虑到每个员工的切身利益，尤其要让员工知道，他的努力，就是企业追求的目