第五讲人力资源管理.pptxVIP

管理学院MPM课程 管 理 学付 春 光黄 桂F第五讲：人力资源管理第11章人力资源管理华为的人力资源管理.doc华为的人力资源管理.doc一、战略人力资源管理 人力资源管理（human resource management , HRM）包括管理者为吸引和留住员工,并确保他们高效率地从事工作,从而为实现组织目标做出贡献而进行的所有活动。 这些活动包括:1. 招聘和甄选2. 培训和发展3. 绩效评估和反馈4. 薪酬和福利5. 劳动关系战略人力资源管理（strategic human resource management ）指的是管理设计人力资源管理系统的组成要素，并使这些组成要素相互之间、与组织架构的其他要素之间，以及与组织之间的战略和目标之间保持一致的过程。人力资源管理系统的构成部分图10.1招聘和甄选劳资关系培训和发展薪酬和福利绩效评估和发展1、人力资源管理构成要素概述招聘: 为吸引一定数量的满足空缺职位要求的合格应聘者而进行的活动。 甄选: 判断应聘职位者的相对资格以及在特定岗位上取得良好成绩的潜力的过程培训和发展: 确保组织成员掌握必要的能力与技能的连续的过程。绩效评估和反馈: 提供关于如何人培训、激励和奖励组织成员所需要的信息。管理者对员工的业绩进行评估并给予反馈以提高员工的工作绩效2、人力资源的构成薪酬和福利: 应该奖励高绩效的组织成员，给他们增加薪水、发放奖金.。增加的薪水能够给员工带来更大的激励福利通常包括健康保险、组织成员资格等劳资关系: 管理者需要与代表组织员工利益的工会建立有效的劳动关系。工会有助于确定薪酬以及工作条件 二、招聘和甄选招聘（recruitment）包括为管理者为吸引一定数量的满足空缺职位要求的合格应聘者而进行的活动。甄选（selection）是 判断应聘职位者的相对资格 ，以及在特定岗位上取得良好成绩的潜力的过程。招聘和甄选体系图 10.2人力资源规划工作分析确定招聘和甄选需要1、人力资源规划人力资源规划包括管理者为预测组织目前和将来对人力资源的需求状况而实施的所有活动。人力资源规划（human resource planning）应该先于招聘和甄选之前完成管理者制定的需求预测估计组织所需员工的资格与数量供给预测评估组织现有员工在目前和将来的有效性和资格，以及外部劳动市场上合格工人的供应状况作为人力资源规划的结果，管理者有时候会决定采用外包的方式满足组织对某些人力资源的需求。外包（outsource） : 管理者不是通过招聘和甄选员工来提供产品和服务,而是与组织外部的人员签定合同对于企业来说，外包具有更大的灵活性外包能够以较低的成本提供人力资源外包的缺陷: 管理者失去了对产出的控制从事外包工作的人员可能对组织的规则、程序和目标不了解工会也反对外包,因为外包有可能减少某些工会成员的工作机会2、工作分析工作分析 (job analysis) 确定了工作包括的任务、义务和责任组织中的每项工作都应该进行工作分析可以用以下方式进行工作分析:对在职员工进行观察采用问卷调查的方式，这些问卷由员工与管理者共同编写现在，出现了一种弹性工作制的趋势,在这些工作中,任务和责任无法在事前清楚地进行界定3、外部招聘和内部招聘外部招聘:当管理者从外部招聘员工填补空缺职位时,把目光投向组织外那些从未为本企业工作过的人员管理者可以通过报纸上的广告、招聘会、高校招聘以及网上招聘等多种形式进行外部招聘外部招聘比较困难，是因为很多工作都需要特殊技能综合利用多种外部招聘方式最行之有效内部招聘: 管理者在组织现有的员工中寻找适合空缺职位的人选。内部招聘有很多好处:员工对组织文化相当熟悉，但也有可能不会带来新思想管理者对应聘者可能已经相当了解内部的晋升能够提高员工的工作动力讨论题外部招牌和内部招聘招聘中的诚实问题：管理者试图招到最优秀的应聘者时，他们对空缺职位和组织整体的介绍可能会言过其实。他们认为，如果自己如实地介绍组织的优缺点，组织就可能招不到相关人员研究表明，过于美化工作和组织并不是一种明智的招聘策略现实工作的预期（realistic job preview, RIP）: 提供特定职位的准确判断.能够减少由于工作和组织没有满足理想中的期望而辞职的新雇员的数量.甄选工具图10.3背景信息面试推荐信甄选绩效模拟测试笔试体能测试甄选过程在确定一定数量的空缺职位后, 就应该界定每个与空缺职位相关的资格要求:背景信息: 包括教育、工作经历、大学主修专业等 面试: 几乎所有的公司都会采用下列两种面试中的一种:结构化面试:管理者对每一个应聘者都提问相同的与工作相关的问题非结构化面试:其过程更像是一次平常的谈话通常结构化面试要优于非结构化面试; 基于结构化面试的评估受管理者偏见影响的可能性更小体能测试: 测试体力与